W wielu firmach „zajmujemy się doświadczeniem klienta” znaczy tyle, co: zróbmy badanie satysfakcji, wymyślmy kampanię, poprawmy landing page. Tyle że bez ustalenia, kto właściwie odpowiada za całość, kto decyduje, kto egzekwuje, a kto „tylko” wdraża – cała ta zabawa w zarządzanie doświadczeniem klienta kończy się na poziomie entuzjazmu kilku osób.
Prawda jest taka: nie da się zarządzać czymś, czego się wcześniej nie uporządkowało. A to właśnie robi CX Governance. Dopiero potem przychodzi czas na CX Management – czyli wykonanie. I choć oba pojęcia często wrzuca się do jednego worka, ich pomylenie to jeden z głównych powodów, dla których firmy mówią „u nas to nie działa”.
W tym artykule bierzemy ten bałagan na warsztat.
CX Management – codzienna praktyka, nie filozofia
CX Management to działanie. To zarządzanie konkretnymi punktami styku z klientem, wdrażanie usprawnień, reagowanie na wyniki badań, projektowanie lepszych procesów. To tutaj dzieje się prawdziwe zarządzanie doświadczeniem klienta: na infolinii, w reklamacji, w apce, na stronie. To własność wszystkich, którzy mają jakikolwiek kontakt z klientem lub wpływają na jego doświadczenia.
Przykład? Dział sprzedaży analizuje NPS i wdraża zmiany w skrypcie rozmów. Marketing projektuje kampanię opartą na prawdziwych insightach z Voice of Customer. Dział digital usuwa nieintuicyjne kroki z formularza rejestracji. To jest zarządzanie doświadczeniem klienta.
CX Governance – wewnętrzna konstytucja doświadczenia klienta
CX Governance to ład, struktura, zasady gry. To polityki, odpowiedzialności, procedury i standardy, które mówią: kto co robi, kiedy, dlaczego i jak. Governance nie robi doświadczenia klienta. Governance ustala, jak inni mają je robić dobrze i spójnie. To jednostka sztabowa – blisko zarządu, daleko od operacyjnego ogarniania.
Przykład? Organizacja wdraża Politykę Doświadczenia Klienta, w której ustala: jak korzysta z głosu klienta, kto odpowiada za jakość podróży klienckich, jakie są KPI i jak je mierzyć. To governance. To on tworzy warunki do działania.
Dlaczego nie wolno mylić jednego z drugim?
- Bo zarządzanie doświadczeniem klienta to nie projekt, tylko system
Bez uporządkowania i struktury, zarządzanie doświadczeniem klienta pozostaje serią przypadkowych akcji, a nie ustrukturyzowanym podejściem. Brakuje powtarzalności, standaryzacji i jasno określonych zasad. - Bo zespół odpowiedzialny za doświadczenia klienta nie jest wykonawcą wszystkiego
Jego rola to doradzanie, wspieranie, budowanie kompetencji i tworzenie warunków do samodzielnego działania przez jednostki biznesowe. Zespół nie nie powinien pełnić rolą jednostki operacyjnej, która na bieżąco rozwiązuje wszystkie problemy i reaguje ad hoc, lecz partnerem strategicznym, który wprowadza reguły gry. - Bo bez jasno ustalonych zasad nie ma skalowania ani spójności
Governance pozwala, by działania na rzecz poprawy doświadczenia klienta mogły być skutecznie realizowane w całej organizacji, a nie tylko tam, gdzie akurat jest zaangażowany lider. Pozwala na powtarzalność rozwiązań, ocenę ich skuteczności i rozliczalność. - Bo bez rozdzielenia odpowiedzialności wszystko staje w miejscu
Gdy wszystko jest wrzucone na jednego managera lub jeden zespół, odpowiedzialność się rozmywa. Inicjatywy nie są kontynuowane, nie ma ciągłości działania, a cała organizacja traci przekonanie, że poprawa doświadczenia klienta to realny, mierzalny cel biznesowy.
Najczęstsze błędy?
- „Zrobimy projekt kliencki” bez polityki, celu i jakiegokolwiek osadzenia go w szerszej strategii. Brakuje uzasadnienia biznesowego, mierników sukcesu, właściciela – efekt? Inicjatywa się rozpływa.
- „Niech zespół od doświadczenia klienta zrobi mapę podróży” bez udziału osób, które odpowiadają za konkretne procesy i mają realny wpływ na to, jak wygląda codzienna obsługa klienta. Efekt? Mapa jest oderwana od rzeczywistości i nikt nie czuje się za nią odpowiedzialny.
- „Poprawmy NPS” bez analizy, co tak naprawdę za nim stoi. Bez zrozumienia źródeł krytyki czy braków w doświadczeniu, działania są przypadkowe, nieskuteczne i frustrujące zarówno dla klientów, jak i dla zespołów.
Podsumowanie: CX Governance tworzy prawo. CX Management je wykonuje.
Zarządzanie doświadczeniem klienta nie działa dlatego, że ktoś robi złe rzeczy. Nie działa dlatego, że nikt nie wie, kto i jak ma je robić. Kiedy brakuje struktur i zasad, najlepsze intencje zamieniają się w chaos i frustrację.
Potrzebujemy ładu. Potrzebujemy wspólnych reguł, jasno określonych ról i standardów działania. To właśnie daje governance. Dopiero wtedy można skutecznie zarządzać punktami styku, wdrażać zmiany, projektować nowe rozwiązania.
Zacznij od uporządkowania. Potem działaj. I nie myl governance z codziennym zarządzaniem doświadczeniem klienta. To pierwsze nadaje sens temu drugiemu.