W polskim (i nie tylko) CX co chwilę wraca spór: „NPS® nic nie mówi i nie przewiduje” vs „NPS® to wskaźnik, który nam pomaga”. Najnowsza (i nie pierwsza), rzetelna analiza MeasuringU przedstawiona w materiale „A Report Card for the Net Promoter Score®” autorstwa Jeffa Sauro i Jima Lewisa porządkuje fakty i mity (link w komentarzu). I daje wniosek bliski naszemu podejściu w CustomerMatters: NPS® działa wtedy, gdy jest częścią systemu decyzji i pracy nad zmianami, a nie samotnym numerem na slajdzie. (dalej NPS) 

Co w telegraficznym skrócie mówi MeasuringU?

Autorzy postanowili zmierzyć się z 13 stwierdzeniami dotyczącymi NPS: 

  1.  NPS przewiduje przyszły wzrost firmy 
  1.  NPS jest konsekwentnie lepszym predyktorem wzrostu niż satysfakcja 
  1.  NPS jest metryką rzetelną (wiarygodną pomiarowo) 
  1. Metoda „net-box” w NPS (promotorzy minus krytycy) ma uzasadnienie 
  1. Promotorzy rzeczywiście rekomendują 
  1. Krytycy rzeczywiście „odradzają” 
  1. Pytanie LTR ma właściwą liczbę punktów skali 
  1. Jedno pytanie wystarcza do pomiaru NPS. 
  1. Lepiej mierzyć zamiar przyszłej rekomendacji niż przeszłe zachowanie 
  1.  NPS przewiduje skłonność do zniechęcania innych (likelihood to discourage) 
  1.  NPS powinien być używany zawsze 
  1.  NPS nie powinien być używany wcale 
  1.  NPS nie ma wartości, bo nie mówi, co naprawić. 

 Poniżej kilka wniosków z weryfikacji powyższych stwierdzeń. W tym miejscu zachęcam do pełnej lektury artykułu. 

Wyjaśnienie – oceny od A do F są przedstawione w systemie anglosaskim, gdzie A – najwyższa ocena (nasza szkolna 6-tka), a F najniższa (nasza „jedynka). 

  • Predykcja wzrostu (ocena C+). W replikacjach MeasuringU NPS wyjaśniał 38% zmian wzrostu sprzedaży w 7 branżach (2-letni horyzont) oraz 30% w 4-letnim, a w szerszym zbiorze 14 branż – odpowiednio 12% i 10%. To wynik istotny, choć umiarkowany i zależny od branży.   

Wniosek MeasuringU: NPS „nie jest idealnym predyktorem, ale też nie jest całkowicie bezużyteczny”.  

  • Lepszy niż satysfakcja? (ocena D).  NPS i satysfakcja są zwykle silnie skorelowane (~0,83), a ich przewidywalność wzrostu bywa podobna. W części branż wygrywa NPS, w innych satysfakcja.  

Wniosek MeasuringU: zwykle nie ma sensu zmieniać wskaźnika tylko dlatego, że bywa odrobinę lepszy predykcyjnie. Z naszych obserwacji w CustomerMatters (badań nie prowadziliśmy) widzimy, że większe znaczenie może mieć skala użyta do badania, niż samo pytanie (dłuższa, bardziej wrażliwa – wydaje się być zarządczo lepsza).  

  • Rzetelność (ocena A). W badaniu test-retest LTR (skrót od pytania NPS „likelihood to recommend*) osiągnął r = 0,75, co spełnia typowe kryterium ≥ 0,70 dla dobrej powtarzalności.  

Wniosek MeasuringU: NPS jest metryką rzetelną.  

  • „Net-box”** da się obronić (ocena A−). Podział 0–6/7–8/9–10 traci część informacji, ale ekstremy skali lepiej wiążą się z zachowaniami przyszłymi. W analizach MeasuringU skuteczność net-box nie ustępowała średniej LTR (a nawet była nieraz lepsza).  

Wniosek MeasuringU: śledzić równolegle NPS i średnią LTR.  

  • Promotorzy faktycznie promują (ocena A), a krytycy krytykują (ocena A). W badaniach podłużnych*** 51–77% rekomendacji pochodziło od promotorów; krytycy wytwarzali istotnie więcej negatywnych komentarzy (90% wypowiedzi krytyków było negatywnych).  

Wniosek MeasuringU: Klasyfikacja NPS (podział na 3 grupy) odzwierciedla realne zachowania komunikacyjne klientów. 

  • „NPS nie mówi, co naprawić” (F dla tego zarzutu). Autorzy weryfikacji wskazują, że ten zarzut jest raczej nieporozumieniem, a my w CustomerMatters wręcz uważamy, że wynika ze złego zrozumienia jak należy prowadzić system NPS w organizacji. Ten zarzut można podsumować tak: „Termometr nie leczy gorączki, ale pokazuje, że trzeba działać. Tak samo NPS”. 

Wniosek MeasuringU: Wartość dla organizacji ze stosowania NPS jest wtedy, gdy łączysz pytanie LTR z pytaniem otwartym „dlaczego?” i domykasz pętlę (Closed Loop), czyli – wdrażasz zmiany. 

Dodatkowo, niezależne analizy MeasuringU pokazywały już wcześniej, że NPS bywa rozsądnym predyktorem wzrostu na poziomie firmy („reasonable predictor … in many, but not all, industries”). To zniuansowane, ale ważne: NPS ma wartość predykcyjną, nie absolutną, lecz użyteczną.  

A teraz praktyka: jak „włączyć” NPS w realne zarządzanie

Nasze doświadczenie z polskich wdrożeń potwierdza narrację MeasuringU: wynik bez mechanizmu decyzji i zmiany nie wnosi do organizacji wartości, ani też nie ma wpływu na doświadczenia klientów. Przykład z naszego portfela klientów (bardzo konkurencyjna branża, kilka głównych podróży klienta, czyli niezbyt skomplikowana struktura procesowa, firma średniej wielkości, część międzynarodowej grupy): 

  • Start badania w 2019 r.:  NPS = 3 (badanie raz w roku). 
  • Po każdej fali: analiza wyników i komentarzy, identyfikowanie przyczyn, wybór kilku priorytetów na rok, wdrożenia zmian, ponowny pomiar po roku. 
  • Rozszerzenie badania w 2023: oprócz NPS rozpoczęto mierzenie „poziomu doświadczenia netto” (CXS™ – Net Customer Experience Score™ – autorski model CustomerMatters, w którym wyznaczamy poziom doświadczeń w wybranych punktach styku na podróży klienta oraz analizujemy wpływ poszczególnych punktów styku na ogólny wskaźnik NPS®). 
  • 2025 r.:  NPS = 45, widoczne efekty biznesowe oraz widoczna zmiana w percepcji klientów w punktach styku, które zostały usprawnione. 

Badanie odbywa się RAZ DO ROKU. A po nim następuje praca organizacji. Konsekwentnie. Czyli to nie „magia metryki”, ale dyscyplina procesu: dane – decyzje – wdrożenie zmian – pomiar. To dokładnie to, co wskazuje MeasuringU, gdy obala zarzut „NPS nie mówi co zmienić”, bo pytanie otwarte i pętla działania zmieniają organizację i doświadczenia klientów (a nie sam wskaźnik). Jak to mówimy w CustomerMatters – od samego mierzenia nic się nie zmienia.  

Minimalna, ale skuteczna lista działań, aby NPS „działał”:

  1. PYTAJ: Zadawajcie pytanie LTR + „dlaczego?” (obowiązkowo) 
  1. ANALIZUJ: Analizujcie wyniki liczbowe i komentarze oraz ustalcie przyczyny powstawania punktów bólu klientów 
  1. PRIORYTETYZUJ: Ustalcie 2–3 główne czynniki (punktów styku), które tworzą krytyków i promotorów (na kwartał/na pół roku/na rok) 
  1. WDRAŻAJ: Wprowadźcie zmiany (Improvement closed loop) 
  1. PONOWNIE PYTAJ: Powtórzcie badanie, sprawdźcie, jak zmieniła się percepcja klientów w punktach styku, które usprawniliście/zmieniliście. 

Zamiast sporu „za” lub „przeciw” nauczmy się stosować NPS poprawnie (albo weźmy inny wskaźnik, a NPS zostawmy w spokoju)

MeasuringU podsumowuje jasno: nie ma podstaw, by „zawsze używać” ani „nigdy nie używać” NPS®. Za to dwie wskazówki:  

  1. jeśli Twój produkt/usługa może być rekomendowana (pytanie o rekomendację nie brzmi dziwnie czy niestosownie), NPS ma sens 
  1. jeśli masz już dojrzały system badania satysfakcji, zmiana dla samej zmiany na NPS nie ma przewagi. Kluczowe jest to, co zrobisz z danymi, nie nazwa wskaźnika.  

Wniosek na polski grunt – skończmy tę dyskusję

Chcemy tym tekstem skończyć jałową dyskusję „NPS do kosza”. Wolimy powiedzieć: „NPS do zarządzania”.
Mamy dowody (MeasuringU) i mamy praktykę z polskich wdrożeń: NPS jest rzetelny, użyteczny, w pewnym stopniu predykcyjny. Daje wartość wtedy, gdy jest początkiem, a nie końcem, czyli, gdy za nim idą konkretne decyzje i zmiany w procesach, produktach/usługach, komunikacji z klientami czy technologii (czyli – gdy firma ma ustaloną rutynę pracy z NPS i procedurę wykorzystania wniosków z badania – jeśli nie macie, odezwij się do nas). 

Właśnie o to chodzi w dojrzałym CX: mniej sporów o metrykę, więcej konsekwentnego dowożenia poprawy doświadczeń, która będzie się materializować w poprawianych wskaźnikach biznesowych. 

Powodzenia! 

Źródła (polecam przeczytać w całości): 

  • MeasuringU: A Report Card for the Net Promoter Score (2025) (https://measuringu.com/report-card-for-the-NPS) 
  • MeasuringU: Assessing the Predictive Ability of the Net Promoter Score (2019) (https://measuringu.com/NPS-predictive-ability) 
  • MeasuringU: Has the Net Promoter Score Been Discredited…? (2019) (https://measuringu.com/NPS-discredited) 

Wyjaśnienia: 

*LTR (likelihood to recommend) – to ocena odpowiedzi na pytanie NPS®:
„Na ile prawdopodobne jest, że polecisz nas znajomemu?” (skala 0–10). 

  • NPS liczymy jako: % Promotorów (9–10) minus % Krytyków (0–6). 
  • Średnia LTR to po prostu średnia z ocen 0–10 dla tego pytania (bez dzielenia na Promotorów/Pasywnych/Krytyków). 

W praktyce firmy często śledzą NPS i średnią LTR równolegle: NPS jest bardziej „ostry” komunikacyjnie, a średnia LTR pokazuje drobniejsze zmiany w czasie. 

** „Net-box” (w NPS®) – to sposób liczenia wyniku, w którym zbierasz „górne pudełko” minus „dolne pudełko” skali ocen.
W praktyce NPS oznacza to: odsetek Promotorów (oceny 9–10) minus odsetek Krytyków (oceny 0–6); Pasywni (7–8) są pomijani. Ten schemat nazywa się właśnie net-box scoring. 

*** Badania podłużne (longitudinal) – to takie badania, w których badamy te same osoby/firmy wiele razy w dłuższym okresie (np. co miesiąc, kwartał, rok). Dzięki temu widzimy zmiany w czasie, a nie tylko „fotografię” z jednego dnia. 

W kontekście NPS to oznacza np.: 

  • dziś pytamy klientów o LTR/ NPS i powód oceny, 
  • za kilka miesięcy sprawdzamy tych samych klientów: czy faktycznie polecali, kupili ponownie, zostali/odeszli. 

Badania podłużne pozwalają sprawdzić związek między wynikiem NPS a realnymi zachowaniami później (rekomendacje, zakupy, retencja), zamiast tylko porównywać jednorazowe odpowiedzi różnych osób. 

Podsumowując: badanie przekrojowe to „zdjęcie teraz”. Badanie podłużne to „film w czasie” pokazujący, jak wynik (np. NPS®) przekłada się na działania klientów.