W wielu organizacjach rozmowy o doświadczeniach klientów i pracowników wyglądają dziś bardzo podobnie. Padają znane sformułowania, pojawiają się ambitne deklaracje, a w strategiach można znaleźć odniesienia do CX czy EX. Mimo to, gdy spojrzymy na codzienną praktykę działania firm, okazuje się, że doświadczenia wciąż są niespójne, trudne do skalowania i rzadko przekładają się na trwałą zmianę biznesową.

Problem nie polega na tym, że liderzy mówią „źle”. Wręcz przeciwnie. Wiele z tych zdań brzmi rozsądnie i jest zgodnych z aktualnymi trendami zarządczymi. Problem polega na tym, że za tymi słowami bardzo często nie stoi system, który pozwala zamienić je w sposób pracy organizacji. W efekcie CX i EX pozostają deklaracją, a nie realnym elementem zarządzania.

Doświadczenia jako hasła, a nie sposób działania

Jedną z najczęściej spotykanych narracji jest przekonanie, że doświadczenia zaczynają się na górze organizacji. Liderzy nadają kierunek, komunikują wagę tematu i oczekują, że reszta firmy podąży za ich wizją. W praktyce jednak doświadczenia nie powstają w strategiach ani na poziomie prezentacji zarządczych. Tworzą się w codziennych decyzjach, w procesach, w systemach premiowych i w tym, na co organizacja realnie pozwala.

Bez jasno określonych zasad, które regulują sposób projektowania i dostarczania doświadczeń, nawet najlepsze intencje pozostają na poziomie narracji. To właśnie tutaj pojawia się rola Experience Governance, czyli zbioru reguł, ról i mechanizmów, które porządkują doświadczenia w skali całej organizacji.

„Mamy silną kulturę” i inne uproszczenia

Kolejnym często powtarzanym stwierdzeniem jest przekonanie o posiadaniu silnej kultury organizacyjnej. Każda firma ma jakąś kulturę, ale nie każda potrafi jasno określić, jak ta kultura wpływa na decyzje, priorytety i zachowania ludzi. Jeśli kultura nie jest osadzona w konkretnych zasadach działania, staje się opisem stanu wyobrażonego, a nie rzeczywistego.

Experience Governance pomaga przełożyć abstrakcyjne pojęcia na konkret. Zamiast mówić o kulturze, organizacja zaczyna definiować, jakie decyzje są akceptowalne, jakie zachowania są wzmacniane i w jaki sposób doświadczenia klientów i pracowników są uwzględniane w codziennej pracy.

Wartości, które nie kierują decyzjami

Liderzy często podkreślają, że wartości prowadzą organizację we wszystkim, co robi. W praktyce jednak to nie wartości, lecz cele, wskaźniki i budżety mają największy wpływ na decyzje. Jeśli wartości nie są osadzone w systemie zarządzania, pozostają hasłem, które nie zmienia sposobu działania.

W podejściu skupionym na Customer Experience nie neguje się znaczenia wartości. Przeciwnie, pozwala je operacjonalizować. Dzięki jasno określonym zasadom i odpowiedzialności wartości mogą realnie wpływać na to, jak projektowane są procesy i doświadczenia.

Zmiana kultury jako abstrakcyjny cel

Hasło „potrzebujemy zmiany kultury” pojawia się w wielu organizacjach, które chcą poprawić doświadczenia klientów i pracowników. Sama zmiana kultury jednak niczego nie rozwiązuje, jeśli nie towarzyszy jej zmiana zasad, decyzji i sposobu mierzenia efektów.

Kluczowe jest odejście od myślenia o kulturze jako celu samym w sobie. Zmiana kultury jest efektem zmiany systemu, a nie jej punktem wyjścia.

CX i EX jako oddzielne światy

W narracji liderów często pojawia się rozdzielenie doświadczeń klientów i pracowników. CX bywa przypisany do jednego zespołu, EX do innego, a każdy z obszarów rozwija się według własnych zasad. Tymczasem doświadczenia w organizacji zawsze się przenikają. Klient doświadcza firmy przez ludzi, procesy i narzędzia, a pracownik funkcjonuje w tym samym środowisku, które wpływa na jakość jego pracy.

Experience Governance pozwala spojrzeć na CX i EX jako na elementy jednego systemu. Dzięki temu organizacja unika sytuacji, w której poprawa jednego obszaru odbywa się kosztem drugiego.

„To odpowiedzialność wszystkich” i brak odpowiedzialności

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych zdań jest przekonanie, że doświadczenia są odpowiedzialnością wszystkich. Choć brzmi to inkluzywnie, w praktyce bardzo często prowadzi do rozmycia odpowiedzialności. Jeśli wszyscy są odpowiedzialni, to nikt nie odpowiada za spójność i konsekwencję działań.

To, co trzeba wprowadzić, to jasny podział ról. Ktoś definiuje zasady i standardy, ktoś je egzekwuje, a reszta organizacji działa w ramach wspólnie ustalonych reguł. Dopiero wtedy doświadczenia mogą być skalowane i utrzymywane w czasie.

Efekt wow zamiast solidnych podstaw

Narracja o zachwycaniu klientów i pracowników często przesłania fakt, że większość problemów doświadczeń wynika z niespójności, niejasnych procesów i braku przewidywalności. Zamiast inwestować w jednorazowe inicjatywy, organizacje potrzebują stabilnych fundamentów.

Experience Governance kieruje uwagę na eliminowanie punktów bólu i budowanie spójności, zamiast na krótkotrwałe efekty.

Głos klienta i pracownika bez przełożenia na decyzje

Wielu liderów deklaruje, że organizacja słucha głosu klienta i pracownika. Zbieranie danych jednak nie jest równoznaczne ze słuchaniem. Dopiero wtedy, gdy wnioski wpływają na decyzje i zmiany systemowe, można mówić o realnym wykorzystaniu tych informacji.

Doświadczenia nie poprawiają się od raportów, lecz od decyzji, które z nich wynikają. Experience Governance porządkuje sposób pracy z danymi i sprawia, że głos klienta i pracownika przestaje być jedynie elementem narracji.

Experience Governance jako brakujące ogniwo

Eksperci CustomerMatters podkreślają, że realna zmiana w obszarze doświadczeń jest możliwa dopiero wtedy, gdy organizacja traktuje Experience Governance jako element zarządzania zmianą, a nie zbiór inicjatyw.

To właśnie governance sprawia, że CX i EX przestają być deklaracją, a stają się częścią sposobu działania organizacji. Bez niego nawet najlepiej brzmiące zdania liderów nie przekładają się na trwałe efekty.

Podsumowanie

Rzeczy, które liderzy mówią o doświadczeniach, rzadko są błędne same w sobie. Problem pojawia się wtedy, gdy za tymi słowami nie stoi system, który pozwala je realizować w praktyce. Experience Governance nie jest kolejną modą ani inicjatywą. Jest fundamentem, który pozwala zamienić narrację w realne działanie i sprawić, że CX i EX przestają być jedynie deklaracją.

Tekst powstał na bazie artykułu „18 Things Leaders Need to Stop Saying in 2026…”: https://cx-journey.com/18-things-leaders-need-to-stop-saying-in-2026/