Współczesne organizacje nieustannie poszukują sposobów na poprawę doświadczeń klienta: inwestują w nowe technologie, automatyzację i kampanie marketingowe. Jednak w pogoni za innowacjami zbyt często pomijany jest kluczowy czynnik sukcesu – pracownik.
Artykuł „Why Leaders Miss the Link Between Employee Experience and Customer Experience” trafnie porusza problematykę, która w Polsce wciąż bywa niedoceniana: zależność między Employee Experience (EX) a Customer Experience (CX). Tymczasem te dwa obszary są nierozerwalnie powiązane, a ich oddzielanie to jeden z podstawowych błędów w procesie budowania organizacji zorientowanej na klienta.
Pracownik jako fundament CX
Doświadczenie pracownika nie jest wyłączną domeną działów HR. Kształtuje się ono w codziennym środowisku pracy – poprzez jakość przywództwa, komunikację, dostęp do narzędzi oraz sens wykonywanych zadań. Styl zarządzania bezpośrednio przekłada się na jakość kontaktu z klientem.
Organizacje, które nie dbają o jakość środowiska pracy, nie mogą oczekiwać, że pracownicy będą z zaangażowaniem realizować najwyższe standardy obsługi klienta. Jak trafnie ujęła to ekspertka CX, Annette Franz: „Customer Experience will never exceed Employee Experience”.
To nie hasło marketingowe, lecz realna zależność. Pracownik przeciążony, niezrozumiany czy ograniczony zbędnymi procedurami nie będzie w stanie zapewnić klientowi wartościowego doświadczenia, niezależnie od liczby ukończonych szkoleń.
Transformacja sposobu pracy, nie tylko kultury
Rosnąca liczba firm podejmuje słuszne wysiłki na rzecz transformacji CX. Problemy pojawiają się jednak wtedy, gdy zmiana ogranicza się do haseł, plakatów i kampanii wewnętrznych. Prawdziwa zmiana CX zaczyna się od przekształcenia codziennych praktyk i sposobu pracy.
Kluczowe są decyzje operacyjne: przypisanie odpowiedzialności, jasno określone role, dostępność narzędzi oraz zrozumienie procesów. Przejście od pracy w silosach do współdziałania na rzecz klienta wymaga wdrożenia spójnych struktur i polityk, a nie wyłącznie inspirujących narracji.
Odpowiedzialność za klientocentryczną codzienność spoczywa przede wszystkim na liderach i menedżerach liniowych. Działy CX mają charakter wspierający: projektują ramy, rozwijają kompetencje i wspomagają wdrożenia, ale nie realizują działań w imieniu całej organizacji.
Mierzalność jako element zarządzania
Z perspektywy liderów naturalne jest pytanie o wpływ EX i CX na wyniki biznesowe. Warto przypomnieć, że celem działań klientocentrycznych nie jest samo zadowolenie klienta, lecz budowanie jego lojalności, uzyskiwanie rekomendacji i w efekcie – wzrost przychodów.
Dlatego zadaniem liderów jest nie tylko wspieranie pozytywnych doświadczeń, ale również egzekwowanie konkretnych rezultatów: retencji, skłonności do rekomendacji, rozszerzania relacji z klientem. EX stanowi fundament dojrzale zarządzanego CX i powinien być trwale powiązany z metrykami biznesowymi.
Organizacje, które poważnie traktują EX, monitorują nie tylko poziom satysfakcji pracowników (np. eNPS), ale także zestawiają te dane z wynikami CX oraz wskaźnikami finansowymi. Umożliwia to nie tylko lepsze zrozumienie korelacji, lecz także skuteczniejsze zarządzanie inwestycjami w oba obszary.
Co można zrobić już teraz?
- Zidentyfikuj przeszkody, które utrudniają zespołom realizację doskonałej obsługi klienta – potraktuj głos pracownika jako realne narzędzie zarządcze, nie tylko element badań HR.
- Upewnij się, że polityka EX jest integralną częścią governance organizacji – nie jako inicjatywa „miękka”, lecz jako plan działania liderów.
- Zacznij mierzyć powiązania między EX a CX – porównuj eNPS z wynikami NPS, czasem obsługi, liczbą skarg czy kosztami operacyjnymi.
- Zamiast angażować, deleguj konkretne zadania zespołom – EX to przede wszystkim sens i jakość organizacji pracy, a nie dorażne inicjatywy motywacyjne.
Wnioski końcowe
Jeśli Employee Experience pozostanie projektem HR-owym, CX nie wyjdzie poza poziom deklaratywny. Jednak organizacje, które traktują EX jako fundament klientocentryczności, mogą realnie wpłynąć na doświadczenia klientów i budować przewagę konkurencyjną.
Prawdziwa klientocentryczność zaczyna się od wewnątrz.
Na podstawie artykułu z CX-Journey.com oraz praktyki transformacji EX i CX w organizacjach.