W 2026 roku wiele organizacji wciąż próbuje odpowiedzieć na pytanie, czy powinny być bardziej people-centric, czy jednak profit-centric. Brzmi to sensownie, ale w praktyce prowadzi donikąd. Zakłada bowiem, że troska o doświadczenia ludzi stoi w sprzeczności z wynikami biznesowymi.

Z perspektywy CustomerMatters to fałszywa alternatywa. Prawdziwym problemem nie jest brak empatii ani niewystarczająca orientacja na ludzi, lecz brak Experience Governance (XG), czyli spójnego sposobu zarządzania wszystkimi doświadczeniami w organizacji.

Dlaczego samo „people-centric” nie wystarcza

Wiele firm deklaruje dziś, że stawia ludzi w centrum. W praktyce najczęściej oznacza to zestaw wartości, kampanie komunikacyjne i pojedyncze inicjatywy poprawiające wybrane doświadczenia. Problem pojawia się wtedy, gdy za tymi deklaracjami nie idzie realna zmiana sposobu podejmowania decyzji i pracy operacyjnej.

Bez jasnych zasad doświadczenia szybko „rozjeżdżają się” między działami. EX trafia do HR, CX zostaje przy call center, inne doświadczenia nie mają właściciela, a biznes nadal działa według silosowej logiki. Organizacja może więc mówić o ludziach, ale działać w sposób niespójny i trudny do skalowania.

Od CX do Experience Governance (XG)

Jeszcze kilka lat temu rozmowa o doświadczeniach kończyła się na CX albo EX. Dziś organizacje wytwarzają jednocześnie doświadczenia klientów, pracowników, kandydatów, partnerów, użytkowników czy dostawców. Każde z nich wpływa na decyzje, lojalność, efektywność i koszty.

Problemem nie jest liczba tych „X-ów”. Problemem jest brak wspólnych zasad ich zarządzania.

Experience Governance porządkuje tę złożoność. Nie przez dokładanie kolejnych inicjatyw, lecz przez ustalenie ładu: kto za co odpowiada, na jakiej podstawie podejmowane są decyzje i w jaki sposób doświadczenia mają wspierać cele biznesowe.

Czym w praktyce jest Experience Governance

Experience Governance nie jest projektem ani programem. To prawo wewnętrzne organizacji, które definiuje sposób pracy z doświadczeniami – niezależnie od tego, czy mówimy o CX, EX, PX czy innym „X”.

Dzięki XG organizacja zyskuje jasność:

• które doświadczenia są istotne strategicznie,

• kto odpowiada za ich kształtowanie,

• jak wykorzystywany jest głos klientów, pracowników i partnerów,

• w jaki sposób decyzje dotyczące doświadczeń łączą się z wynikami biznesowymi.

To właśnie ten element najczęściej odróżnia firmy, które „coś robią w CX”, od tych, które rzeczywiście nim zarządzają.

Governance to nie management

Jednym z najczęstszych nieporozumień jest traktowanie Experience Governance i Experience Management jako tego samego.

Governance ustala zasady, role i odpowiedzialność. Management działa w tych ramach – projektuje, usprawnia i wdraża zmiany w konkretnych obszarach. Bez XG zarządzanie doświadczeniami staje się punktowe i zależne od pojedynczych osób. Z XG – staje się powtarzalne, skalowalne i możliwe do rozliczenia na poziomie całej organizacji.

Experience Governance a biznes

W CustomerMatters podkreślamy, że doświadczenia powinny mieć realne znaczenie biznesowe. Nie są one celem samym w sobie, lecz sposobem wpływania na decyzje i zachowania klientów, pracowników oraz partnerów – a w konsekwencji na długoterminowe wyniki organizacji.

Dobrze zaprojektowane Experience Governance pozwala zrozumieć, które doświadczenia faktycznie wpływają na przychody, retencję czy churn, a które są jedynie „ładnym dodatkiem”. Bez XG firmy często inwestują w inicjatywy, które dobrze wyglądają w prezentacjach, ale nie przekładają się na wyniki biznesowe.

Co naprawdę zmienia się w 2026 roku

Doświadczenia stały się rynkowym standardem. Przewagą nie jest już to, że firma „dba o experience”, lecz to, czy potrafi zarządzać nim w sposób systemowy. Jednocześnie rośnie złożoność organizacji i liczba punktów styku, a technologia – w tym AI – przyspiesza zarówno dobre, jak i złe decyzje. Bez Experience Governance chaos decyzyjny tylko się pogłębia.

Dlatego właściwe pytanie na 2026 rok nie brzmi: czy jesteśmy people-centric czy profit-centric?

Brzmi: czy mamy Experience Governance, które pozwala nam łączyć doświadczenia z wynikami biznesowymi w sposób realny, a nie deklaratywny?

FAQ – najczęstsze pytania

Czy Experience Governance zastępuje CX?
Nie. XG obejmuje CX, EX, PX i inne doświadczenia w jednym, spójnym modelu zarządzania.

Czy Experience Governance to rola jednego zespołu?
Nie. To odpowiedzialność całej organizacji, z jasno zdefiniowanymi rolami i zasadami.

Czy można wdrożyć XG bez zmiany kultury organizacyjnej?
Tak. XG zmienia sposób pracy i podejmowania decyzji. Kultura może być efektem, nie warunkiem.

Czy Experience Governance ma sens w mniejszych firmach?
Tak, choć jego forma powinna być dopasowana do skali i dojrzałości organizacji.

• Tweet