Jeśli organizacja, które chcą przekształcić swoją kulturę na klientocentryczną, dużo mówi się o tym, jak zmienić zachowania. To ma sens, ponieważ zachowania są właściwie manifestacją kultury.

Przy ocenie i zrozumieniu kultury organizacyjnej, nie należy polegać na jakichś ustalonych wzorach, czy definicjach zachowań ani na tym, co strona internetowa mówi o kulturze. Zamiast tego należy obserwować i badać naocznie to, co ludzie robią i czego nie robią na co dzień. Kultura organizacji to „sposób, w jaki tu działamy”.

Więc jeśli chcemy zmienić kulturę, na przykład w kierunku klientocentryczności, wniosek nasuwa się sam – musimy pracować nad zachowaniami. Jednak zachowania są tylko wierzchołkiem góry lodowej. Za nimi dzieją się inne rzeczy, które definiują to, jak ludzie się zachowują. Oto kilka z nich:

  1. Przekonania: To są główni wyzwalacze zachowań. Przekonania uruchamiają proces. To jest to, co jest głębsze, trudniejsze i krytyczne do osiągnięcia.
  2. Motywacje: To to, co daje nam powody do działania. Ponieważ rozumiemy, że zrobienie czegoś będzie wartościowe, przyniesie satysfakcjonującą nagrodę, będzie przyjemne lub osiągniemy cel. Generuje to chęć do działania.
  3. Zachowania: To konkretna akcja, która dzieje się na podstawie przekonań i powodów, które mamy do jej wykonania. Przekonania i motywacje kształtują to zachowanie i je warunkują. Zachowanie jest manifestacją.
  4. Zwyczaje: Kiedy to zachowanie jest częste, ale przede wszystkim konsekwentne, możemy mówić o zwyczajach. Zwyczaj oznacza, że to zachowanie jest naturalnie włączone i staje się oczywistym i oczekiwanym sposobem działania.

Kiedy te zachowania są naturalnie i konsekwentnie ugruntowane, wtedy możemy mówić o zwyczajach i nowej kulturze. Jasne jest, że ten proces nie dzieje się z dnia na dzień. Zmiany również nie występują dlatego, że mówimy ludziom, że muszą się zmienić (nieważne, jak wiele razy to powtarzamy). Aby to się stało, musi wydarzyć się kilka rzeczy.

Oto kilka kluczowych punktów dotyczących aktywacji łańcucha zmiany kulturowej:

1. Zburzenie/zmiana zakorzenionych przekonań:

Z całego procesu zmiany jest to kluczowy i najtrudniejszy element, ponieważ sięga do najgłębszej części ludzi i kwestionuje wzorce tego, jak rozumiemy naszą rzeczywistość. Na przykład, ile razy słyszeliśmy „nic się tu nigdy nie zmieni” lub „może to działać w innych firmach, ale tutaj jest niemożliwe, to się nie zmieni”.

Zakłócenie tego braku zaufania i przekonań to pierwsze wyzwanie, przed którym stoimy, aby móc naprawdę dokonać tej zmiany.

Przy okazji burzenia przekonań zadaj sobie te pytania:

  • Jakie są głęboko zakorzenione przekonania u ludzi i w twojej kulturze?
  • Które przekonania sprzyjają transformacji, a które nie?
  • Jak je zakłócimy, aby pokazać, że coś innego jest możliwe?

Ważne jest tutaj, aby demonstrować kamienie milowe, małe osiągnięcia lub „szybkie zwycięstwa”, które naprawdę pokazują, że rzeczy mogą się zmienić. Dlatego zaleca się rozpoczęcie od elastycznych podejść, w których jeden lub dwa kluczowe kamienie milowe pokazują ludziom, że rzeczy mogą się zmienić. Możemy również skupić się na fakcie, że rzeczywistość, którą mamy dziś, była kiedyś częścią zmiany.

Innym przykładem głęboko zakorzenionych przekonań, z którymi często można się spotykać w projektach transformacji kulturowej, jest przekonanie o „braku” ciekawości. Jeśli chcemy aktywować kluczowe zachowanie dla klientocentryczności, jakim jest ciekawość, musimy pracować nad przekonaniem, że istnieje coś o kliencie, czego nie wiemy. Często błędnie zakłada się, że już wszystko wiemy o kliencie, zwłaszcza zespoły sprzedażowe, które stale mają kontakt z klientem i mają już ustalone podejście lub sposób interakcji z klientem. Niektóre narzędzia lub kluczowe działania, takie jak Mapa Empatii, Persony czy Mapa Podróży Klienta, pomogą nam w praktyce zakłócić to przekonanie, aby zrozumieli, że ciekawość jest nieodłączna od sposobu pracy ukierunkowanego na klienta i że zawsze (nacisk na zawsze) mamy nowe rzeczy do odkrycia na temat klienta.

2. Napędzanie motywacji:

Kiedy już pracujemy nad przekonaniami, musimy mocno zaangażować ludzi w chęć zmiany. Nikt nie zmieni się tylko dlatego, że im się powie, że muszą, a nie ma większej awersji do zmiany niż gdy ktoś mówi ci, że „musisz” się zmienić. Na tym etapie należy odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Czy rozumiemy prawdziwe motywatory ludzi? (Istnieją pewne modele, które mogą pomóc w ich kategoryzacji)
  • Czy mamy propozycję wartości dla zmiany?
  • Jak sprawiamy, że ta zmiana jest warta zachodu.Pamiętajmy, że tak jak w przypadku naszych klientów, nie wszyscy pracownicy mają takie same motywacje, zainteresowania, punkty bólu i oczekiwania.

Słowem: tak samo jak rozumiemy klienta, musimy zrozumieć naszego pracownika i poznać nasze Persony.

3. Aktywacja Zachowań:

Aby aktywować nowe zachowania, musimy ciężko pracować, aby jasno określić, czego się od nich oczekuje każdego dnia. Często trzymamy się ogólnych opisów, które ludzie nie rozumieją jasno, czego mają robić inaczej każdego dnia. Zmiana wiąże się z przyjęciem nowych zachowań, ale również porzuceniem innych. Dlatego musimy być bardzo konkretni i jasni, gdy wyjaśniamy ludziom, czego od nich oczekuje się pod względem zachowania. Zastanów się czy w firmie:

  • Czy mamy jasność co do jakich zachowań będziemy oczekiwać od ludzi?
  • Czy mamy jasny pomysł, które zachowania będziemy od ludzi oczekiwać, że porzucą?
  • Czy opracowaliśmy zasoby i materiały, które pomogą im odkrywać, uczyć się i praktykować te nowe zachowania?

W tym celu warto generować nowe wzorce zachowań, interaktywne szkolenia, w których mogą dowiedzieć się o tych zachowaniach, ćwiczenia praktyczne, listy kontrolne i słynne „pchnięcia” (nudges) i wiele innych. Wszystko, co jest korzystne dla nich, aby jasno zrozumieli, co mają robić każdego dnia (i czego nie).

4. Utrzymanie Nowej Kultury:

Żadna transformacja organizacyjna nie będzie idealna, jeśli nie wynika z podejścia systemowego. Dlatego jeśli chcemy, aby te zachowania zakwitły, stały się nawykami i były nieodłączną częścią naszej kultury organizacyjnej, musi być cały system wzmocnień, sformalizowany na tej podstawie: oceny wyników, programów korzyści, uznania i przede wszystkim przykładu dawanego przez liderów.

Na przykład, jeśli prosimy ludzi o bycie elastycznymi, ale nasze procesy tego nie umożliwiają, albo podejmowanie decyzji jest bardzo scentralizowane i powolne, ta osoba szybko zorientuje się, że niezależnie od intencji i chęci, nie będzie możliwe osiągnięcie tego. Dlatego przemyśl to:

  • Czy stworzyliśmy „bezpieczną” przestrzeń dla eksploracji, ćwiczeń i błędów? (Zmiana wiąże się z nauką, a to nieodłącznie wiąże się z popełnianiem błędów)
  • Czy dostosowaliśmy procesy, struktury, systemy i polityki, aby wzmacniać te zachowania? (Konsekwencja przede wszystkim!)
  • Czy wzorce organizacji są przykładem kultury, którą chcemy zainstalować? (Stawianie klienta w centrum wszystkich decyzji i praktyk)

Kiedy już osiągniemy punkt, w którym te zachowania zaczynają się odzwierciedlać codziennie w organizacji i ludzie zaczynają czuć się zachęceni do ich wypróbowania, musimy upewnić się, że organizacja ułatwia kulturę i zachowania, których od nich oczekujemy.

Artykuł powstał na podstawie: https://cxblog.com/culture-cx-what-do-we-do-to-change-behaviors/