Organizacje od lat inwestują w aplikacje mobilne, chatboty, portale klienta i kolejne rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji. Mimo to wiele cyfrowych doświadczeń nadal pozostawia klientów z poczuciem frustracji. Dlaczego?
Na to pytanie próbują odpowiedzieć Martin Gill i Tom Mouhsian, Principal Analyst w Forrester, w jednym z odcinków podcastu The CX Cast. Punktem wyjścia rozmowy jest obserwacja, którą większość organizacji zna z własnego doświadczenia: kolejne inwestycje w technologie nie zawsze przekładają się na lepsze doświadczenia klientów. Zdaniem Mouhsiana problem leży gdzie indziej. Firmy nadal projektują usługi z perspektywy własnych procesów i kanałów, podczas gdy klienci koncentrują się wyłącznie na tym, co chcą osiągnąć.
Od mobile shift do AI. Dlaczego Forrester wrócił do tego samego problemu po piętnastu latach
Martin Gill rozpoczyna rozmowę od wspomnienia badań Forrestera sprzed kilkunastu lat. Gdy na rynku pojawił się iPhone, wiele organizacji zastanawiało się, jak wykorzystać rosnącą popularność urządzeń mobilnych. Już wtedy analitycy przekonywali, że nie warto myśleć o pojedynczych punktach styku czy kanałach kontaktu. Znacznie ważniejsze było zrozumienie, jak klienci poruszają się między nimi i jak wygląda całe doświadczenie.
Piętnaście lat później temat wraca. Zmieniły się jednak realia.
Obok stron internetowych i aplikacji mobilnych pojawiły się chatboty, asystenci głosowi, platformy takie jak ChatGPT, a także kolejne rozwiązania wykorzystujące generatywną sztuczną inteligencję. Świat cyfrowych interakcji stał się znacznie bardziej złożony niż dekadę temu.
Pierwotnym celem badań było przewidzenie tzw. mobile shift – momentu, w którym urządzenia mobilne staną się podstawowym narzędziem realizowania codziennych zadań. Dziś ten etap jest już za nami. Zachowania klientów zmieniły się ponownie, a organizacje próbują za nimi nadążyć.
To właśnie dlatego Forrester postanowił spojrzeć na cyfrowe doświadczenia z innej perspektywy. Nie chodzi już o to, czy klient skorzysta z aplikacji, strony internetowej czy infolinii. Pytanie brzmi: jak chce zrealizować swój cel? To pozornie niewielka zmiana, ale właśnie ona stanowi fundament całego modelu Digital Moments Map.
Problem nie leży w technologii
Według uczestników podcastu organizacje coraz częściej błędnie diagnozują przyczynę problemów z doświadczeniem klienta. Jeżeli klienci nie korzystają z nowego rozwiązania, naturalną reakcją jest poprawienie interfejsu, dodanie nowych funkcji albo wdrożenie kolejnego kanału kontaktu. Tymczasem często nie to wymaga zmiany.
Problem polega na tym, że zachowania klientów rozwijają się szybciej niż sposób projektowania usług. Klienci chcą załatwiać sprawy szybciej, wygodniej i na własnych zasadach. Firmy nadal próbują prowadzić ich przez procesy zaprojektowane przede wszystkim z myślą o własnej organizacji.
Dobrze obrazuje to prosty przykład. Jeszcze kilka lat temu, szukając informacji o produkcie lub usłudze, większość osób odwiedzała stronę internetową firmy. Dziś coraz więcej użytkowników rozpoczyna poszukiwania od narzędzi opartych na AI. Jeżeli organizacja nadal zakłada, że klient najpierw trafi na jej stronę i tam przeczyta przygotowane treści, może szybko okazać się, że projektuje doświadczenie dla zachowania, które przestaje być dominujące.
To prowadzi do coraz większej luki między sposobem działania klientów a sposobem działania organizacji.
Klient nie myśli kanałami
Jednym z najciekawszych wątków podcastu jest krytyka myślenia o doświadczeniach przez pryzmat kanałów kontaktu.
Przez lata organizacje dzieliły odpowiedzialność za doświadczenia klientów według struktury firmy. Powstawały zespoły odpowiedzialne za stronę internetową, aplikację mobilną, contact center czy oddziały. Każdy optymalizował własny fragment. Tymczasem klient nie planuje swojej aktywności w taki sposób. Nie zastanawia się, czy za chwilę skorzysta z aplikacji mobilnej, czy z przeglądarki internetowej. Nie analizuje, który kanał jest właścicielem danego procesu.
Ma konkretny cel: chce kupić bilet, sprawdzić status przesyłki, zmienić limit na karcie, zgłosić reklamację itd. Cała reszta jest dla niego środkiem do osiągnięcia tego celu. To właśnie dlatego Mouhsian proponuje odejść od myślenia kategoriami kanałów i zastąpić je pojęciem momentów.
Jak mówi w podcaście, doświadczenia nie powstają w kanałach ani w procesach. Powstają w konkretnych momentach interakcji z organizacją. To te momenty decydują o tym, czy realizacja zadania będzie łatwa, intuicyjna i zgodna z oczekiwaniami klienta.
Czym jest Digital Moments Map?
Punktem wyjścia dla nowego modelu Forrestera jest proste założenie: doświadczenia klienta nie powstają w kanałach kontaktu. Powstają wtedy, gdy klient próbuje coś zrobić.
Proponuje on myślenie o „momentach”. Każdy z nich ma swój cel, określony kontekst i sposób realizacji. Dopiero później pojawia się pytanie, przez jaki kanał lub jakie urządzenie klient będzie chciał ten cel osiągnąć.
Wyobraźmy sobie termostat: nie interesuje nas przecież sam termostat ani to, czy ma ekran dotykowy. Liczy się efekt. Chcemy, żeby w pomieszczeniu było cieplej albo chłodniej. Możemy podejść do urządzenia i nacisnąć przycisk. Możemy wydać polecenie głosowe. W przyszłości być może wystarczy gest lub inny sposób interakcji. Technologia ma znaczenie dopiero wtedy, gdy pomaga osiągnąć zamierzony efekt.
To podejście można przenieść praktycznie na każdą branżę: od bankowości, przez handel, po ochronę zdrowia. Klient nie wybiera kanału dla samego kanału, tylko sposób działania, który wydaje mu się najprostszy, najszybszy i najbardziej intuicyjny.
Cztery typy cyfrowych momentów
Forrester uporządkował wszystkie cyfrowe aktywności klientów do czterech podstawowych kategorii.
- Pierwsza to Control. Są to sytuacje, w których klient chce zmienić stan czegoś lub wpłynąć na określony rezultat. Może chodzić o wspomniany termostat, zmianę limitu na karcie płatniczej, włączenie usługi czy zarządzanie inteligentnym domem.
- Druga kategoria to Consumption. Obejmuje wszystkie sytuacje, w których klient konsumuje treści: czyta wiadomości, ogląda filmy, słucha muzyki czy szuka informacji potrzebnych do podjęcia decyzji.
- Trzecia grupa to Communication. Tu pojawia się kontakt z organizacją. Klient zgłasza problem, zadaje pytanie, kontaktuje się z konsultantem lub próbuje wyjaśnić jakąś sprawę.
- Ostatni typ momentów to Commerce, czyli wszystkie działania związane z zakupem i transakcjami, od wyboru produktu po finalizację płatności.
Podział wydaje się prosty, ale właśnie dzięki temu pozwala spojrzeć na doświadczenia z zupełnie innej strony. Zamiast analizować osobno aplikację, stronę internetową czy infolinię, organizacja zaczyna zastanawiać się, jaki cel chce osiągnąć klient i jak najlepiej go w tym wesprzeć.
Nie chodzi tylko o to, co klient robi. Liczy się również jak
Sam podział na typy momentów nie wystarczy. Forrester dodaje do niego drugi wymiar: sposób interakcji.
Klient może wykonać tę samą czynność na kilka różnych sposobów. Może skorzystać z klasycznego interfejsu graficznego. Może napisać na czacie. Może wydać polecenie głosowe. W niektórych sytuacjach może wykorzystać rozwiązania rozszerzonej lub wirtualnej rzeczywistości.
Organizacje często odwracają kolejność: najpierw zastanawiają się, jaką technologię wdrożyć, a dopiero później próbują znaleźć dla niej zastosowanie. Klient działa odwrotnie: najpierw chce osiągnąć cel. Dopiero potem wybiera sposób, który będzie dla niego najwygodniejszy. Nie zawsze będzie to najnowsza technologia. Często wygra rozwiązanie najprostsze. Takie, które klient już zna i któremu ufa.
„To, że coś zbudowaliśmy, nie oznacza, że klienci będą z tego korzystać”
To zdanie wraca w podcaście kilka razy i właściwie streszcza całą filozofię Digital Moments Map. Mouhsian przywołuje słowa Julie Ask, jednej z autorek tego podejścia: Just because you built it doesn’t mean they’ll use it. To ostrzeżenie dla wszystkich organizacji, które traktują wdrożenie nowego rozwiązania jako sukces sam w sobie.
Aplikacja może być świetnie zaprojektowana, chatbot może odpowiadać szybciej niż konsultant, a nowa funkcja może działać bez zarzutu. Jeżeli jednak nie odpowiada temu, jak klienci naprawdę chcą realizować swoje cele, pozostanie kolejnym niewykorzystanym elementem ekosystemu cyfrowego.
Dlatego przed rozpoczęciem projektowania warto odpowiedzieć na jedno pytanie: w jaki sposób klienci faktycznie będą chcieli korzystać z tego rozwiązania? Dopiero wtedy można zastanawiać się nad funkcjami, interfejsem czy technologią.
Dlaczego firmy nadal projektują doświadczenia pod siebie?
Wszystko, co opisaliśmy wcześniej, jest dla Ciebie pewnie dość oczywiste. Przecież każda organizacja deklaruje, że chce odpowiadać na potrzeby klientów. Skoro tak, dlaczego wciąż powstają rozwiązania, z których klienci nie chcą korzystać? Problemem są przyzwyczajenia.
Przez lata organizacje budowały procesy z myślą o własnej efektywności. To naturalne. Im większa firma, tym większa potrzeba standaryzacji, automatyzacji i kontroli. Kłopot pojawia się wtedy, gdy klient musi dopasować się do sposobu działania organizacji, zamiast organizacja do sposobu działania klienta.
Dobrze pokazuje to przykład procesu ubiegania się o kredyt hipoteczny: z punktu widzenia banku wszystko wygląda poprawnie. Jest formularz, lista wymaganych dokumentów i określony sposób ich przekazania. Pracownicy wiedzą, co zrobić z każdym wnioskiem, a proces jest powtarzalny i łatwy do obsługi.
Dla klienta wygląda to zupełnie inaczej. Musi przepisywać informacje, które bank często już posiada. Wypełnia kolejne pola formularza, wysyła dokumenty w narzucony sposób i dostosowuje się do procedur, których nie rozumie. Nie dlatego, że tak byłoby najwygodniej, ale dlatego, że organizacja nie przewidziała innej możliwości.
Bank właściwie komunikuje klientowi jedną rzecz: jeśli chcesz dostać kredyt, zrób to po naszemu. To właśnie tutaj pojawia się największy rozdźwięk między perspektywą organizacji a perspektywą klienta.
Najcenniejszy wskaźnik nie pokazuje tego, co klient zrobił
Większość organizacji analizuje zachowania klientów: sprawdza, ilu użytkowników korzysta z aplikacji, ilu wybiera infolinię, ilu finalizuje zakup przez stronę internetową.
Forrester proponuje zadać inne pytanie: nie jak klient wykonał dane zadanie, ale jak chciałby je wykonać. To pozornie niewielka różnica, ale właśnie ona prowadzi do jednego z najciekawszych wniosków całego badania.
W badaniach Forrestera pojawia się wyraźna, dwucyfrowa różnica pomiędzy tym, jak konsumenci obecnie realizują określone zadania, a tym, jak woleliby je realizować. Ta luka pokazuje skalę kompromisu, na który godzą się klienci. Nie dlatego, że wybrali najlepszy sposób, po prostu nie mieli innego.
Mouhsian nazywa ten kompromis poświęceniem (sacrifice). Klient akceptuje dodatkowy wysiłek, bo zależy mu na osiągnięciu celu. Wypełni długi formularz, zadzwoni na infolinię albo odwiedzi oddział, jeśli będzie musiał. Nie oznacza to jednak, że uważa taki sposób za dobry. To bardzo ważne rozróżnienie.
Wysoka liczba klientów korzystających z danego kanału nie musi świadczyć o jego popularności. Może oznaczać jedynie, że organizacja nie zostawiła im wyboru.
To właśnie tę lukę ma pokazać Digital Connections Tracker
Digital Moments Map pomaga zrozumieć, co klient próbuje zrobić i w jaki sposób chciałby to zrobić. Drugie narzędzie, o którym mowa w podcaście, to Digital Connections Tracker, który pozwala spojrzeć na problem z szerszej perspektywy.
Dzisiejsze doświadczenia cyfrowe nie składają się już z kilku kanałów kontaktu. Klient może rozpocząć proces na laptopie, kontynuować go w aplikacji mobilnej, zadać pytanie chatbotowi, a następnie zakończyć rozmowę z konsultantem. Coraz częściej do tego ekosystemu dołączają także platformy AI, które stają się pierwszym miejscem poszukiwania informacji.
Jeszcze kilkanaście lat temu projektowanie doświadczeń oznaczało przede wszystkim koordynację strony internetowej, aplikacji i contact center. Dziś liczba możliwych kombinacji jest nieporównywalnie większa.
Dlatego, zdaniem Forrestera, organizacje potrzebują narzędzia, które pokaże nie tylko poszczególne kanały, ale cały układ połączeń między urządzeniami, platformami i sposobami interakcji. Dopiero wtedy można ocenić, czy klient rzeczywiście porusza się po tym ekosystemie w sposób naturalny, czy jest zmuszany do niepotrzebnego wysiłku.
Świat klientów stał się bardziej złożony niż świat organizacji
Dziesięć lat temu rozmowy o Customer Experience koncentrowały się głównie na kanałach kontaktu i urządzeniach. Dzisiaj dochodzi do tego sposób interakcji, platformy technologiczne i narzędzia oparte na sztucznej inteligencji. Klient może rozpocząć rozmowę z ChatGPT, przejść na stronę producenta, dopytać o szczegóły na czacie i sfinalizować zakup w aplikacji mobilnej. Dla niego jest to jedno doświadczenie.
Dla organizacji często nadal są to cztery różne systemy, cztery różne zespoły i cztery różne wskaźniki. To właśnie dlatego projektowanie doświadczeń staje się coraz trudniejsze. Nie dlatego, że technologii jest za dużo, ale dlatego, że granice między nimi praktycznie zniknęły. Klient ich nie widzi i nie ma powodu, żeby je widzieć.
Co pokazują badania Forrestera?
Sam model jest ważny, ale równie ciekawe są różnice między krajami i grupami klientów. Okazuje się, że nie istnieje jeden uniwersalny sposób projektowania doświadczeń cyfrowych. Jednym z przykładów jest Australia.
Badania Forrestera pokazały, że właśnie tam komunikacja głosowa pozostaje jednym z najchętniej wybieranych sposobów załatwiania wielu spraw. Dotyczy to zarówno kontaktu z organizacjami, jak i realizacji części codziennych zadań. Nie jest to jedynie deklaracja respondentów. Dane dotyczące usług publicznych pokazują, że liczba połączeń do instytucji państwowych w ostatnich latach wyraźnie wzrosła. Obywatele nadal chcą rozmawiać z drugim człowiekiem, nawet jeśli równolegle rozwijane są kanały cyfrowe.
To dobra ilustracja jednego z głównych wniosków podcastu: nie można zakładać, że skoro pojawiła się nowa technologia, klienci automatycznie z niej skorzystają. Nie każda grupa klientów zachowuje się tak samo. Nie każdy rynek dojrzewa w tym samym tempie. Nawet w obrębie jednego kraju preferencje mogą różnić się w zależności od wieku, rodzaju wykonywanego zadania czy sytuacji, w której znajduje się klient.
Dlatego rozmówcy przestrzegają przed kopiowaniem rozwiązań tylko dlatego, że sprawdziły się gdzie indziej. Najpierw warto zrozumieć własnych klientów i sposób, w jaki rzeczywiście korzystają z usług. Dopiero później podejmować decyzje dotyczące technologii.
Najpierw cel, później technologia
Przez całą rozmowę przewija się jedna myśl: qiększość organizacji zaczyna projektowanie od pytania: „Jakie rozwiązanie możemy wdrożyć?”. Forrester proponuje odwrócić tę kolejność.
Najpierw należy zrozumieć, co klient próbuje osiągnąć. Następnie sprawdzić, jak robi to dzisiaj i jak chciałby robić to w przyszłości. Dopiero na końcu zdecydować, czy najlepszą odpowiedzią będzie aplikacja, rozmowa głosowa, chatbot czy zupełnie inne rozwiązanie.
To zmienia punkt ciężkości całego procesu projektowania. Technologia przestaje być celem, a staje się narzędziem.
Podsumowanie
Podcast Martina Gilla i Toma Mouhsiana nie jest opowieścią o kolejnym modelu ani nowym frameworku. To raczej próba uporządkowania sposobu myślenia o cyfrowych doświadczeniach klientów w świecie, który w ciągu ostatnich kilkunastu lat radykalnie się zmienił.
Klienci nie planują swoich działań według kanałów kontaktu. Nie zastanawiają się, czy korzystają z aplikacji, strony internetowej czy sztucznej inteligencji. Chcą po prostu osiągnąć swój cel możliwie szybko i bez zbędnego wysiłku.
Jeżeli organizacja zaczyna projektowanie od własnych procesów, wcześniej czy później pojawi się luka między tym, czego oczekują klienci, a tym, co rzeczywiście otrzymują. I właśnie tę lukę Forrester proponuje mierzyć oraz systematycznie zmniejszać.
Być może to najważniejszy wniosek z całej rozmowy. Nie wygrywają firmy, które mają najwięcej kanałów, najnowocześniejsze aplikacje czy największą liczbę funkcji. Wygrywają te, które najlepiej rozumieją, co klient chce zrobić, zanim zaczną zastanawiać się, jaką technologię wykorzystać, żeby mu to ułatwić.