Customer Experience może stać w miejscu nie dlatego, że organizacji brakuje danych, badań, narzędzi czy pomysłów. Czasami problem polega na tym, że kolejne analizy i inicjatywy pozwalają pozostać w fazie diagnozy, zamiast przejść do decyzji i rzeczywistej zmiany sposobu działania.
Warto więc przed kolejnym badaniem, dashboardem czy wdrożeniem zatrzymać się i sprawdzić, czy organizacja nie próbuje rozwiązać problemu CX przez zadawanie kolejnych pytań, na które odpowiedzi już częściowo zna.
1. Czy naprawdę potrzebujemy kolejnych wskaźników?
Kiedy wyniki Customer Experience nie są satysfakcjonujące, naturalną reakcją może być poszukiwanie lepszych sposobów pomiaru. Organizacja zaczyna zastanawiać się, czy mierzy właściwe elementy doświadczenia, czy potrzebuje kolejnego wskaźnika albo bardziej szczegółowego dashboardu. Samo zwiększanie liczby danych nie oznacza jednak, że organizacja będzie lepiej zarządzać doświadczeniami klientów.
Najważniejsze pytanie brzmi: co zmienimy w sposobie działania dzięki temu pomiarowi? Jeśli nowy wskaźnik nie prowadzi do żadnej decyzji ani działania, może jedynie dostarczyć kolejnych informacji o problemie, który już znamy.
Pomiar ma wartość wtedy, gdy pomaga organizacji zrozumieć sytuację, ustalić priorytety i zdecydować, co należy zmienić. Jeżeli tego elementu brakuje, warto najpierw przyjrzeć się sposobowi wykorzystywania obecnych danych, a dopiero później szukać kolejnych miar.
2. Czy naprawdę potrzebujemy kolejnego badania klienta?
Kolejne badanie może wydawać się najbezpieczniejszym sposobem na zdobycie pewności. Jeśli nie wiemy, dlaczego klienci są niezadowoleni, pytamy ich ponownie. Jeśli wyniki są niejednoznaczne, próbujemy zebrać więcej danych. Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja już wie wystarczająco dużo, ale nie jest gotowa wykorzystać tej wiedzy.
W artykule na blogu CX Journey Annette Franz zwraca uwagę na sytuację, w której słuchanie klientów staje się bezpieczniejsze niż działanie. Kolejne badania dają poczucie, że organizacja nadal pracuje nad problemem, choć w rzeczywistości może jedynie odkładać decyzję.
Przed zleceniem kolejnego badania warto więc odpowiedzieć sobie na kilka pytań:
- Co już wiemy o problemie?
- Czy mamy wystarczająco dużo informacji, aby podjąć decyzję?
- Czy wcześniejsze wyniki zostały przełożone na konkretne działania?
- Kto odpowiada za wykorzystanie tej wiedzy?
Jeżeli organizacja nie potrafi wskazać, co zrobiła z poprzednimi wynikami, kolejne badanie prawdopodobnie nie rozwiąże podstawowego problemu.
3. Czy problem rzeczywiście wynika z niskiej dojrzałości Customer Experience?
Modele dojrzałości mogą być przydatne, ponieważ pomagają uporządkować sytuację organizacji i określić obszary wymagające rozwoju. Ryzyko pojawia się wtedy, gdy sama diagnoza dojrzałości zaczyna zastępować działanie.
Można długo analizować, na jakim etapie znajduje się organizacja, porównywać ją z innymi firmami i planować kolejne elementy rozwoju. Nie oznacza to jeszcze, że zmienia się doświadczenie klientów.
I tu pojawia się ryzyko traktowania dojrzałości CX jako kolejnego sposobu na opisanie sytuacji, zamiast sprawdzenia, czy organizacja rzeczywiście realizuje obietnice składane klientom. Dlatego ważniejsze od samego pytania „na jakim poziomie dojrzałości jesteśmy?” może być pytanie: co w sposobie działania organizacji powinno się zmienić, aby klient rzeczywiście odczuł poprawę?
4. Czy problemem jest opór pracowników przed zmianą?
Kiedy nowa inicjatywa nie zostaje przyjęta przez pracowników, łatwo uznać, że organizacja ma problem z zarządzaniem zmianą. To jednak może być zbyt szybkie wyjaśnienie.
Warto najpierw sprawdzić, jak nowa zmiana wpływa na codzienną pracę. Czy upraszcza proces? Czy jest zgodna z celami, według których pracownicy są oceniani? Czy usuwa wcześniejsze problemy, czy dokłada kolejne obowiązki? Czy pracownicy mają odpowiednie narzędzia i możliwość działania w nowy sposób?
Annette Franz zwraca uwagę, że zachowanie pracowników jest związane z tym, jak zaprojektowana została ich praca. Jeżeli nowe rozwiązanie zwiększa obciążenie, jest sprzeczne z systemem oceny albo wymaga dodatkowych kroków bez usunięcia wcześniejszych problemów, trudności z jego wdrożeniem mogą wynikać z samego sposobu zaprojektowania zmiany.
Dlatego zanim powiemy, że „ludzie opierają się zmianie”, warto sprawdzić, czy organizacja stworzyła warunki, w których nowe zachowanie jest możliwe i ma sens.
5. Czy potrzebujemy większego zaangażowania zarządu?
W działaniach związanych z Customer Experience często pojawia się potrzeba uzyskania większego poparcia zarządu. Samo poparcie nie musi jednak oznaczać realnego zaangażowania. Można zgodzić się, że doświadczenie klienta jest ważne, a jednocześnie nie zmienić żadnego procesu, sposobu podejmowania decyzji ani alokacji zasobów. Dlatego ważniejsze od deklaracji może być to, co dzieje się później.
Zaangażowanie liderów powinno być rozumiane szerzej niż zgoda na inicjatywę. Chodzi również o gotowość do przeznaczenia czasu, zasobów i energii na jej realizację oraz doprowadzenie działań do końca. Zamiast pytać więc, czy zarząd popiera Customer Experience, warto sprawdzić, jakie decyzje podejmuje, gdy poprawa doświadczenia klienta wymaga zmiany sposobu działania firmy.
6. Czy Customer Experience jest priorytetem również wtedy, gdy pojawia się konflikt z innymi celami?
W większości organizacji łatwo powiedzieć, że doświadczenie klienta jest ważne. Znacznie więcej mówi o nim sytuacja, w której pojawia się konflikt między doświadczeniem klienta a innym celem biznesowym.
Co dzieje się wtedy, gdy uproszczenie procesu dla klienta zwiększa koszt? Co w sytuacji, gdy skrócenie czasu obsługi wymaga inwestycji? Jak organizacja reaguje, gdy rozwiązanie wygodne dla firmy oznacza dodatkowy wysiłek po stronie klienta?
Organizacje mogą deklarować znaczenie CX, a jednocześnie w praktyce poświęcać doświadczenie klienta na rzecz innych priorytetów. Klient obserwuje przede wszystkim to, co firma faktycznie robi, a nie tylko to, co deklaruje. Dlatego warto analizować nie tylko deklarowane priorytety, ale również decyzje podejmowane wtedy, gdy interes klienta i interes organizacji nie są oczywiście zbieżne.
7. Czy zespół Customer Experience powinien zajmować się tym problemem?
Jeżeli każdy problem związany z doświadczeniem klienta trafia do zespołu CX, może powstać paradoksalna sytuacja: zespół odpowiedzialny za wspieranie poprawy doświadczeń zaczyna być traktowany jako właściciel wszystkich problemów klientów.
Tymczasem nie każdy problem można rozwiązać z poziomu zespołu CX. Jeżeli źródłem trudności jest proces sprzedaży, polityka firmy, produkt, system informatyczny albo sposób organizacji pracy, rozwiązanie musi powstać tam, gdzie znajduje się możliwość realnej zmiany. Annette Franz podkreśla, że zespoły CX powinny umożliwiać organizacji poprawę doświadczeń, ale nie przejmować całej odpowiedzialności za ich realizację. Poszczególne funkcje mają zasoby i możliwości potrzebne do przeprojektowania własnych procesów i sposobu działania.
To oznacza, że zamiast pytać „czy zespół CX powinien to naprawić?”, warto zapytać: kto może rzeczywiście zmienić element doświadczenia, którego dotyczy problem?
8. Czy klienci rzeczywiście są coraz bardziej wymagający?
Stwierdzenie, że klienci mają coraz większe oczekiwania, jest bardzo łatwym wyjaśnieniem wielu problemów z doświadczeniem. Może być prawdziwe, ale nie powinno kończyć analizy. Zanim organizacja uzna, że przyczyną problemu są rosnące wymagania klientów, warto przyjrzeć się własnym procesom. Być może klient rzeczywiście oczekuje więcej, ale być może jego niezadowolenie wynika z tego, że firma nadal wymaga od niego wykonania czynności, które mogłaby uprościć albo wyeliminować.
Zamiast więc zaczynać od pytania, dlaczego klienci są coraz bardziej wymagający, warto sprawdzić, które elementy naszego sposobu działania niepotrzebnie zwiększają ich wysiłek.
9. Czy naprawdę potrzebujemy nowej technologii?
Nowa platforma, automatyzacja albo rozwiązanie wykorzystujące sztuczną inteligencję mogą wyglądać jak naturalna odpowiedź na problem związany z Customer Experience. Technologia rzeczywiście może ułatwiać analizowanie informacji, usprawniać procesy i wspierać pracowników, ale sama nie naprawi źle zaprojektowanego sposobu działania.
Jeżeli proces jest skomplikowany, automatyzacja może sprawić, że będzie realizowany szybciej, ale nadal pozostanie skomplikowany. Jeżeli odpowiedzialność jest niejasna, nowe narzędzie nie podejmie za organizację decyzji, kto powinien zareagować. W praktyce warto więc zacząć od pytania: jaki konkretny problem chcemy rozwiązać i czy rzeczywiście jego źródłem jest brak technologii?
10. Dlaczego Customer Experience nadal nie przynosi oczekiwanego efektu biznesowego?
Oczekiwanie zwrotu z działań związanych z Customer Experience jest naturalne. Problem pojawia się wtedy, gdy CX jest traktowane jako pojedynczy projekt, który ma wygenerować wynik w krótkim czasie. Sama strategia, badanie czy rekomendacja nie zmieniają doświadczenia klienta. Efekt pojawia się dopiero wtedy, gdy organizacja rzeczywiście wdraża zmiany, utrzymuje je i sprawdza ich wpływ.
Zwrot z działań CX wynika z ich realizacji, a nie z samej intencji. Warto patrzeć na koszt braku działania: utraconych klientów, ponownej pracy, nieefektywności czy przeciążenia pracowników.Dlatego zamiast pytać wyłącznie, czy konkretna inicjatywa przyniosła ROI, warto sprawdzić, czy organizacja rzeczywiście zmieniła sposób działania i jaki wpływ ta zmiana miała na klientów oraz biznes.
Co zrobić, gdy Customer Experience stoi w miejscu?
Jeżeli organizacja ma dużo danych, badań i pomysłów, a mimo to doświadczenie klientów niewiele się zmienia, kolejnym krokiem nie musi być następna inicjatywa. Warto najpierw sprawdzić, czy obecna wiedza jest wykorzystywana, czy ktoś podejmuje na jej podstawie decyzje i czy decyzje prowadzą do rzeczywistych zmian.
Pomocne może być przeanalizowanie kilku elementów:
- Wiedza: co już wiemy o doświadczeniach klientów?
- Decyzje: jakie decyzje wynikają z tej wiedzy?
- Odpowiedzialność: kto może wprowadzić potrzebną zmianę?
- Działanie: co faktycznie zostało zmienione?
- Efekt: po czym poznamy, że zmiana poprawiła doświadczenie klienta?
Dopiero wtedy można zdecydować, czy potrzebne jest kolejne badanie, nowy wskaźnik, technologia czy kolejna inicjatywa.
Najważniejsze pytanie nie brzmi: czego jeszcze potrzebujemy?
W Customer Experience łatwo jest zwiększać liczbę danych, badań, wskaźników i narzędzi. Znacznie trudniej sprawić, aby wiedza o klientach wpływała na codzienne decyzje i sposób pracy organizacji. Dlatego zanim powstanie kolejny projekt, badanie czy dashboard, warto zadać prostsze pytanie: co już wiemy o naszych klientach i co zamierzamy z tą wiedzą zrobić? To właśnie to pozwala przesunąć uwagę z samego analizowania doświadczeń na ich rzeczywistą zmianę.
FAQ: Customer Experience i działania organizacji
Czy kolejne badanie klienta może poprawić Customer Experience?
Może dostarczyć nowych informacji, ale samo badanie nie poprawia doświadczenia. Jeżeli organizacja posiada już wystarczającą wiedzę, a problemem jest brak decyzji lub wdrożenia, kolejne badanie może jedynie odsunąć moment działania.
Czy zespół CX powinien odpowiadać za wszystkie problemy związane z doświadczeniem klienta?
Nie. Problemy powinny być rozwiązywane przez osoby i jednostki, które mają możliwość zmienić proces, produkt, politykę lub sposób działania będący źródłem problemu. Rola zespołu CX nie powinna sprowadzać się do przejmowania odpowiedzialności za całą organizację.
Czy technologia może rozwiązać problem z Customer Experience?
Technologia może wspierać poprawę doświadczeń, ale nie zastępuje dobrze zaprojektowanego procesu i jasnej odpowiedzialności. Automatyzacja źle zaprojektowanego procesu może jedynie zwiększyć skalę istniejącego problemu.
Dlaczego Customer Experience może nie przynosić oczekiwanego ROI?
Jedną z przyczyn może być traktowanie CX jako pojedynczej inicjatywy zamiast zmiany sposobu działania organizacji. Efekty pojawiają się wtedy, gdy rekomendacje są wdrażane, zmiany utrzymywane, a ich wpływ mierzony.
Od czego zacząć, gdy działania związane z Customer Experience nie przynoszą zmiany?
Najpierw warto sprawdzić, czy organizacja wykorzystuje wiedzę, którą już posiada, czy decyzje mają właścicieli i czy działania rzeczywiście prowadzą do zmiany sposobu pracy. Dopiero później warto decydować, czy potrzebne są kolejne badania, wskaźniki albo narzędzia.