Mapa podróży klienta pomaga zrozumieć doświadczenie klienta. Nie jest jednak trasą, którą klient ma przejść zgodnie z firmowym scenariuszem.
Właśnie tu pojawia się problem opisany przez Thomasa Wieberneita w artykule The Customer Journey Illusion: Stop Mapping and Start Enabling, opublikowanym w CustomerThink. Autor zwraca uwagę, że firmy często projektują własne procesy, a następnie nazywają je podróżą klienta. Tymczasem klient może przechodzić przez tę samą sytuację zupełnie inaczej.
W CustomerMatters nie odrzucamy mapowania podróży klienta. Jest ono jednym z narzędzi zarządzania doświadczeniem. Ważne jest natomiast, co mapujemy, na jakiej podstawie tworzymy mapę i co organizacja robi z wiedzą, którą z niej uzyskuje.
Mapa powinna pokazywać doświadczenie klienta, a nie tylko firmowy proces. I powinna prowadzić do działania.
Klient realizuje swój cel, a nie firmowy proces
Organizacja widzi proces sprzedaży, aktywacji usługi, reklamacji czy przedłużenia umowy. Zna jego kolejne etapy, właścicieli i procedury.
Klient widzi swoją sprawę. Jeżeli podczas jej załatwiania pojawi się problem, klient nie zastanawia się, do którego procesu właśnie przeszedł. Szuka sposobu, żeby osiągnąć swój cel.
Proces kliencki powinien być rozumiany właśnie jako to, co klient robi, żeby ten cel zrealizować. Dlatego podróż klienta warto analizować z jego perspektywy, a nie przez strukturę organizacji.
Dobrze widać to na przykładzie przywołanym w artykule Wieberneita. W przypadku doświadczenia związanego z finansowaniem zakupu domu tylko część interakcji klientów dotyczyła samej ścieżki hipotecznej. Pozostałe kontakty wiązały się między innymi z pośrednikami nieruchomości, prawnikami i podstawowym wsparciem.
Bank widział kredyt hipoteczny, klient zajmował się zakupem domu. I są to dwie różne perspektywy tego samego procesu.
Co powinna pokazywać mapa podróży klienta?
Mapa podróży klienta jest narzędziem diagnozy doświadczeń. Ma pomóc organizacji zobaczyć, jak wygląda proces z perspektywy klienta: co robi, czego potrzebuje, z czym się mierzy i w których momentach doświadczenie się pogarsza. Dlatego dobra mapa uwzględnia między innymi:
- działania klienta i jego cel,
- punkty styku, potrzeby, punkty bólu, czynniki satysfakcji oraz myśli i obawy.
Istotne jest również źródło wiedzy, na którym mapa powstaje.
Pracownicy znają proces od środka. Mogą wskazać miejsca, w których pojawiają się problemy oraz wyjaśnić, dlaczego pewne rozwiązania działają tak, a nie inaczej. Ich perspektywa jest potrzebna. Nie zastępuje jednak głosu klienta.
Istnieją różne podejścia do mapowania: od proto-podróży przygotowywanej przez pracowników, przez podejście hybrydowe, po mapowanie oparte przede wszystkim na głosie klienta. To właśnie ostatnie podejście najlepiej odpowiada celowi diagnozy doświadczenia.
Mapa przygotowana wyłącznie przez pracowników jest hipotezą na temat doświadczenia klienta. Nie powinna być traktowana jak jego diagnoza.
Największy problem może pojawić się poza standardową ścieżką
Firmowy proces jest zwykle projektowany wokół określonego scenariusza. Klient może go jednak nie zrealizować w taki sposób, jak założyła organizacja. Może potrzebować dodatkowej informacji. Może mieć nietypową sytuację. Jego sprawa może dotyczyć kilku produktów albo kilku jednostek firmy. Może też po prostu nie wiedzieć, jaki powinien być następny krok.
Wtedy standardowa ścieżka przestaje wystarczać.
Wieberneit opisuje ten problem za pomocą metafory żeglugi. Samo wyznaczenie trasy nie wystarcza, kiedy zmieniają się warunki. Trzeba reagować na to, co dzieje się po drodze.
Podobnie działa doświadczenie klienta: organizacja nie jest w stanie przewidzieć każdej sytuacji. Może jednak zdecydować, co zrobi, kiedy klient znajdzie się poza standardowym scenariuszem. I właśnie wtedy najlepiej widać sposób pracy firmy.
Co dzieje się z klientem, kiedy wypada z procesu?
Jeżeli organizacja jest przygotowana tylko na typową sytuację, klient zaczyna szukać własnej drogi. Może zostać przekierowany do innego kanału i musieć ponownie opowiadać tę samą historię. Może usłyszeć, że jego sprawy nie obsługuje dany dział. A może też trafić do pracownika, który nie ma możliwości podjęcia decyzji. Każda z tych sytuacji zwiększa wysiłek klienta.
Z punktu widzenia organizacji może to być wyjątek od procesu. Dla klienta jest to po prostu część jego doświadczenia.
W artykule źródłowym ten problem został powiązany z prawem wymaganej różnorodności Ashby’ego. Jego uproszczony sens jest tu bardzo praktyczny: organizacja musi mieć zdolność reagowania na różnorodność sytuacji, które pojawiają się po stronie klientów. Sztywny proces jest łatwiejszy do zarządzania, ale nie rozwiązuje wszystkich sytuacji.
To nie oznacza, że każdą możliwą sytuację trzeba opisać w procedurze, a raczej to, że firma powinna wiedzieć, jak reagować wtedy, gdy standardowy proces przestaje działać.
Tu zaczyna się rola CX Governance
Dobra mapa pokazuje, gdzie klient napotyka problem. Jednak sama mapa nie określa jeszcze, kto powinien go rozwiązać. Do tego potrzebny jest sposób pracy organizacji.
W CustomerMatters rozróżniamy dwa pojęcia: CX Governance i CX Management. Governance obejmuje między innymi tworzenie zasad, odpowiedzialności i standardów związanych z doświadczeniem klienta. Management dotyczy stosowania ich w praktyce i realizacji działań, które mają poprawiać doświadczenia oraz wspierać cele biznesowe. W kontekście podróży klienta oznacza to bardzo konkretne rzeczy.
Jeśli klient trafia poza standardowy proces, organizacja powinna wiedzieć, kto może przejąć odpowiedzialność za sprawę, jak przekazać ją dalej i gdzie znajduje się informacja potrzebna do jej rozwiązania. Ponieważ nie każda taka sytuacja powinna trafiać do zespołu CX.
W dojrzałej organizacji coraz więcej osób i jednostek potrafi samodzielnie korzystać z wiedzy o kliencie i reagować na problemy. Zespół CX buduje kompetencje, zasady i standardy, które pozwalają organizacji działać w ten sposób. To jeden z elementów dojrzewania CX Governance.
Mapa podróży klienta jest początkiem pracy
Stworzenie mapy nie jest celem samym w sobie. Mapa ma wartość wtedy, kiedy pozwala podjąć decyzję o tym, co należy zmienić. Czasem problem dotyczy jednego punktu styku, wtedy wystarczy konkretne usprawnienie. Innym razem kilka punktów bólu pojawia się w tym samym fragmencie podróży. Wtedy warto sprawdzić, czy przyczyną nie jest problem całego procesu.
Mmapa może prowadzić między innymi do usprawnienia procesów, produktów, komunikacji, systemów, aplikacji czy standardów obsługi. Po wdrożeniu zmiany potrzebna jest kolejna informacja zwrotna: czy problem rzeczywiście został rozwiązany, czy doświadczenie klienta się zmieniło? W ten sposób mapa przestaje być dokumentem opisującym stan obecny. Staje się jednym z elementów pracy nad zmianą.
Nie każda podróż musi być przewidziana
To chyba najważniejszy wniosek z artykułu Wieberneita. Nie da się zaprojektować jednej ścieżki, która będzie odpowiednia dla wszystkich klientów i każdej sytuacji. Można natomiast dobrze rozpoznać najważniejsze problemy i zbudować organizację, która potrafi reagować również wtedy, gdy klient wychodzi poza standard.
To zmienia sposób myślenia o Customer Journey, bo mapa nie ma przewidywać całej przyszłości, lecz pokazać rzeczywistość klienta na tyle dobrze, żeby organizacja mogła podejmować lepsze decyzje.
W CustomerMatters podkreślamy, że zarządzanie podróżami klientów jest jednym z obszarów kompetencji potrzebnych do budowania dojrzałości CX Governance. Obok niego znajdują się między innymi odpowiedzialność za CX, korzystanie z głosu klienta oraz priorytetyzacja i wdrażanie działań poprawiających doświadczenia. To właśnie połączenie tych elementów pozwala przejść od samego poznania doświadczenia do jego poprawy.
Nie chodzi o to, żeby klient trzymał się mapy
W artykule z CustomerThink pada zdanie:
„Klientów nie obchodzą ścieżki prowadzące do produktu. Liczy się dla nich wykonanie zadania.”
To dobra perspektywa dla organizacji. Customer Journey zdecydowanie warto mapować, trzeba jednak pamiętać, że mapa jest opisem doświadczenia klienta, a nie instrukcją jego zachowania.
Jeżeli klient schodzi ze standardowej ścieżki, nie oznacza to automatycznie, że problem leży po jego stronie. Być może to organizacja zaprojektowała proces zbyt wąsko. Dobra mapa pokazuje, co dzieje się z klientem. Dojrzała organizacja potrafi na tę wiedzę odpowiedzieć.
Podsumowanie
Mapa podróży klienta nadal jest potrzebnym narzędziem Customer Experience. Jej wartość zależy jednak od tego, czy rzeczywiście pokazuje perspektywę klienta i czy wiedza z mapowania prowadzi do zmian. W praktyce warto pamiętać o czterech rzeczach:
- Mapuj doświadczenie klienta, a nie strukturę firmy.
- Opieraj diagnozę na głosie klienta, nie tylko na wiedzy pracowników.
- Zwracaj uwagę na sytuacje, które pojawiają się poza standardowym procesem.
- Wykorzystuj wyniki mapowania do decyzji i zmian w organizacji.
Wtedy Customer Journey nie kończy się tylko na mapie.
FAQ
Czym jest mapa podróży klienta?
Mapa podróży klienta przedstawia doświadczenie klienta podczas realizacji określonego celu lub procesu. W podejściu CustomerMatters uwzględnia między innymi działania klienta, jego cele i potrzeby, punkty styku, czynniki satysfakcji oraz myśli i obawy.
Czy mapa podróży klienta powinna być tworzona przez pracowników?
Pracownicy mogą przygotować proto-podróż i wykorzystać ją jako punkt wyjścia. Jeśli celem jest diagnoza doświadczeń klienta, potrzebny jest jednak jego głos. CustomerMatters opisuje różne poziomy udziału pracowników i klientów w mapowaniu, przy czym profesjonalna diagnoza opiera się przede wszystkim na wiedzy od klientów.
Czy mapa Customer Journey pokazuje proces firmy?
Nie. Jej zadaniem jest pokazanie procesu z perspektywy klienta. W mapowaniu doświadczeń należy skupić się na tym, co klient robi i czego doświadcza, a nie na wszystkich działaniach wykonywanych wewnątrz organizacji.
Po co mapować podróż klienta?
Mapowanie pomaga zrozumieć doświadczenia klientów, znaleźć problemy pojawiające się w procesie, wskazać punkty styku wymagające poprawy oraz znaleźć możliwości zmian. Jest również podstawą do projektowania doświadczeń bliższych potrzebom klientów.
Co zrobić, gdy klient nie mieści się w standardowej ścieżce?
Najpierw warto sprawdzić, dlaczego sytuacja pojawia się i czy jest powtarzalna. Następnie organizacja powinna zdecydować, czy potrzebne jest pojedyncze usprawnienie, zmiana fragmentu procesu czy rozwiązanie problemu na poziomie zasad i odpowiedzialności.
Czy dojrzała organizacja musi przewidzieć wszystkie możliwe podróże klienta?
Nie. Celem nie jest stworzenie nieskończonej liczby scenariuszy. Dojrzałość CX oznacza między innymi zdolność organizacji do systematycznego zarządzania podróżami klientów, korzystania z ich głosu i wdrażania zmian wynikających z tej wiedzy.