Czy poprawa doświadczeń klientów wymaga wcześniejszej zmiany kultury organizacyjnej? Wiele osób zajmujących się Customer Experience odpowie twierdząco. W końcu trudno budować organizację skoncentrowaną na kliencie bez pracowników, którzy rozumieją potrzeby klientów i liderów, którzy dają odpowiedni przykład.
Jednak doświadczenia wielu organizacji pokazują, że nie zawsze właśnie od kultury warto zaczynać transformację. Firmy, które skutecznie rozwijają Customer Experience, często osiągają pierwsze rezultaty dzięki zmianie sposobu działania, a nie dzięki wcześniejszej zmianie postaw czy wartości.
To ważne rozróżnienie. Kultura organizacyjna ma wpływ na doświadczenia klientów, ale nie oznacza to, że musi być pierwszym elementem transformacji.
Dlaczego rozmowa o Customer Experience tak często prowadzi do kultury organizacyjnej?
Kultura organizacyjna jest jednym z tych tematów, które pojawiają się niemal przy każdej dyskusji o doświadczeniach klientów. Gdy organizacja chce poprawić współpracę między działami, zwiększyć zaangażowanie pracowników lub sprawić, by decyzje były podejmowane z perspektywy klienta, naturalnie pojawia się pytanie o kulturę.
Problem polega na tym, że kultura jest pojęciem bardzo szerokim. Łatwo zgodzić się z tym, że warto ją rozwijać, znacznie trudniej wskazać konkretne działania, które rzeczywiście zmienią sposób funkcjonowania firmy.
W efekcie wiele organizacji rozpoczyna od warsztatów, definiowania wartości czy kampanii komunikacyjnych. Tymczasem klienci nadal napotykają te same problemy: skomplikowane procesy, długi czas oczekiwania, niespójną komunikację lub konieczność wielokrotnego kontaktu w tej samej sprawie.
To nie oznacza, że kultura nie ma znaczenia. Oznacza jedynie, że sama rozmowa o kulturze rzadko wystarcza, aby poprawić doświadczenia klientów.
Co naprawdę wpływa na doświadczenia klientów?
Klient nie ocenia organizacji przez pryzmat jej wartości zapisanych na stronie internetowej. Ocenia ją na podstawie własnych doświadczeń.
Jeżeli nie może znaleźć potrzebnych informacji, długo czeka na odpowiedź lub musi kontaktować się z firmą kilka razy, aby rozwiązać prosty problem, to właśnie te sytuacje wpływają na jego ocenę marki.
Dlatego doświadczenia klientów są efektem znacznie większej liczby czynników niż tylko nastawienie pracowników. Wpływają na nie procesy, produkty, technologia, komunikacja, sposób podejmowania decyzji oraz współpraca między działami.
W praktyce oznacza to, że poprawa doświadczeń klientów wymaga spojrzenia na organizację jako całość. Nawet najbardziej zaangażowany pracownik nie poprawi doświadczenia klienta, jeśli ograniczają go źle zaprojektowane procedury lub brak możliwości podjęcia decyzji.
Dlaczego wiele inicjatyw Customer Experience nie przynosi trwałych efektów?
Wiele organizacji rozpoczyna działania związane z Customer Experience od badań satysfakcji lub pomiaru NPS. To ważne źródła wiedzy, ale same w sobie nie rozwiązują problemów klientów. Po pewnym czasie okazuje się, że firma posiada coraz więcej danych, ale niewiele zmienia się w codziennym funkcjonowaniu organizacji.
Najczęściej przyczyną są bariery organizacyjne:
- brak jasno określonej odpowiedzialności za doświadczenia klientów,
- brak procesu wykorzystania głosu klienta do podejmowania decyzji,
- brak właścicieli najważniejszych problemów klientów,
- brak regularnego monitorowania efektów wdrażanych zmian,
- niewystarczające zaangażowanie menedżerów i liderów.
W takiej sytuacji nawet najlepsze intencje nie przekładają się na działania. Organizacja wie, czego oczekują klienci, ale nie posiada mechanizmów, które pozwalają skutecznie reagować na ich potrzeby.
Co organizacje robią inaczej, gdy osiągają wyższy poziom dojrzałości CX?
Jedną z cech organizacji bardziej dojrzałych w obszarze Customer Experience jest uporządkowany sposób zarządzania doświadczeniami klientów.
W podejściu CustomerMatters ten obszar określamy jako Customer Experience Governance. Obejmuje on role, odpowiedzialności, zasady współpracy, wykorzystanie głosu klienta oraz procesy wspierające podejmowanie decyzji dotyczących doświadczeń klientów.
Dzięki temu działania związane z Customer Experience nie są realizowane wyłącznie przez jeden zespół lub pojedynczych entuzjastów. Stają się częścią sposobu funkcjonowania organizacji.
Głos klienta trafia do osób, które mogą podejmować decyzje. Problemy klientów mają właścicieli. Postępy są monitorowane, a efekty działań raportowane. W rezultacie organizacja nie tylko zbiera informacje o doświadczeniach klientów, ale również wykorzystuje je do wprowadzania zmian.
Dlaczego zmiana kultury często pojawia się później niż zmiana sposobu pracy?
W dyskusjach o Customer Experience często zakłada się, że organizacja musi najpierw zmienić kulturę, aby pracownicy zaczęli działać inaczej. W praktyce jednak zależność bywa odwrotna.
Trudno oczekiwać, że ludzie zmienią swoje nawyki wyłącznie dlatego, że firma ogłosi nowe wartości lub rozpocznie program transformacyjny. Znacznie większy wpływ mają codzienne decyzje, sposób rozliczania wyników, zakres odpowiedzialności oraz informacje, z których korzystają menedżerowie.
Jeżeli organizacja zaczyna regularnie analizować głos klienta, wyznacza właścicieli najważniejszych problemów i wymaga raportowania efektów działań, pracownicy stopniowo dostosowują do tego swój sposób pracy. Menedżerowie częściej patrzą na procesy z perspektywy klienta, a współpraca między działami staje się łatwiejsza, gdy wszyscy pracują nad tymi samymi celami.
Z perspektywy zarządu zmiana kultury jest często widoczna dopiero po czasie. Najpierw pojawiają się nowe sposoby pracy, nowe odpowiedzialności i nowe kryteria podejmowania decyzji. Dopiero później można zauważyć, że ludzie zaczynają działać inaczej niż wcześniej. W praktyce właśnie ten moment najczęściej określany jest jako zmiana kultury organizacyjnej.
Od czego zacząć poprawę doświadczeń klientów?
Organizacje planujące rozwój Customer Experience nie muszą rozpoczynać od wieloletnich programów zmiany kultury. Warto najpierw sprawdzić, czy istnieją podstawowe elementy umożliwiające skuteczne zarządzanie doświadczeniami klientów.
Pomocne mogą być następujące pytania:
- Czy organizacja regularnie słucha głosu klientów?
- Czy wiadomo, kto odpowiada za rozwiązywanie problemów klientów?
- Czy menedżerowie wykorzystują informacje od klientów podczas podejmowania decyzji?
- Czy organizacja monitoruje efekty działań poprawiających doświadczenia klientów?
Odpowiedzi na te pytania często pozwalają szybciej zidentyfikować realne bariery niż kolejne badanie kultury organizacyjnej.
Co powinno poprzedzać zmianę kultury organizacyjnej?
Organizacje, które chcą poprawić doświadczenia klientów, nie muszą rozpoczynać transformacji od zmiany kultury organizacyjnej. W wielu przypadkach skuteczniejsze okazuje się uporządkowanie sposobu działania: określenie odpowiedzialności, wykorzystanie głosu klienta w podejmowaniu decyzji oraz stworzenie procesu identyfikowania i usuwania problemów klientów.
Nie oznacza to, że kultura jest nieważna. Ma ona duży wpływ na sposób funkcjonowania organizacji. Warto jednak pamiętać, że trwała zmiana kultury rzadko pojawia się w wyniku deklaracji. Najczęściej jest konsekwencją codziennych działań wspieranych przez liderów, procesy i sposób zarządzania organizacją.
Dlatego planując transformację Customer Experience, warto zacząć nie od pytania o kulturę, ale od pytania o to, jakie decyzje, procesy i zasady działania powinny zmienić się już dziś, aby klienci odczuli realną różnicę.
Artykuł był inspirowany treścią z bloga CX Journey.
FAQ
Czy kultura organizacyjna wpływa na doświadczenia klientów?
Tak. Kultura wpływa na sposób podejmowania decyzji, współpracę między działami oraz zachowania pracowników. Wszystkie te elementy oddziałują na doświadczenia klientów.
Co jest ważniejsze: kultura organizacyjna czy procesy?
Nie da się całkowicie oddzielić tych obszarów. W praktyce jednak procesy, odpowiedzialności i zasady działania łatwiej zmienić niż kulturę organizacyjną, dlatego często stają się punktem wyjścia transformacji.
Czym jest Customer Experience Governance?
Customer Experience Governance to zbiór zasad, ról, odpowiedzialności i procesów, które pomagają organizacji systematycznie zarządzać doświadczeniami klientów oraz wykorzystywać głos klienta podczas podejmowania decyzji.
Jak rozpocząć poprawę doświadczeń klientów?
Najlepiej zacząć od poznania głosu klienta, określenia odpowiedzialności za doświadczenia klientów oraz wdrożenia procesu analizowania i usuwania problemów zgłaszanych przez klientów.