KPI mają pomagać organizacji osiągać cele. Problem zaczyna się wtedy, gdy każdy dział realizuje własny wynik, a nikt nie patrzy na konsekwencje tych decyzji z perspektywy klienta. Wtedy dobrze działające silosy potrafią razem stworzyć bardzo słabe doświadczenie klienta.
Klient nie widzi struktury organizacyjnej firmy. Nie wie, który dział ustalił procedurę, kto zdecydował o cenie, kto zaprojektował proces reklamacyjny ani kto odpowiada za system, który właśnie przestał działać.
Widzieć będzie jedno: swoją relację z firmą.
To właśnie dlatego cele poszczególnych jednostek warto analizować również przez pryzmat doświadczenia klienta. Nie chodzi o to, żeby każdy dział dostał KPI związany z CX. Chodzi o sprawdzenie, czy sposób rozliczania organizacji nie prowadzi przypadkiem do decyzji, które z perspektywy klienta są ze sobą sprzeczne.
Czym jest silos celów w organizacji?
Silos pojawia się wtedy, gdy poszczególne części organizacji działają według własnych celów, danych i priorytetów, mimo że ich decyzje dotyczą tego samego klienta.
Lynn Hunsaker, autorka artykułu opublikowanego w CustomerThink, który stanowił inspirację do powstania tego tekstu, definiuje taki problem bardzo prosto:
„W biznesie silos to wszystko, co powinno być ze sobą połączone, a nie jest.”
W jej tekście problem silosów celów dotyczy przede wszystkim funkcji związanych z punktami styku z klientem, ale autorka idzie dalej. Zwraca uwagę, że na doświadczenie klienta wpływają również decyzje podejmowane poza tymi funkcjami: dotyczące produktu, cen, procesów, polityk, dostawców czy sposobu organizacji pracy.
To rozróżnienie jest bardzo istotne. Doświadczenie klienta powstaje w wielu miejscach organizacji. Źródłem doświadczeń są między innymi procesy, komunikacja, ludzie, oferta, produkt, systemy, miejsca sprzedaży i obsługi oraz sposób, w jaki firma reaguje na problemy klientów.
Jeżeli każdy z tych obszarów patrzy wyłącznie na własny wynik, łatwo przeoczyć efekt końcowy.
Jak dobrze ustawione KPI mogą prowadzić do złego doświadczenia klienta?
Wyobraźmy sobie firmę, w której:
- operacje mają zmniejszyć koszt obsługi,
- sprzedaż ma zwiększyć wartość sprzedaży,
- dział prawny ma ograniczać ryzyko,
- IT ma pilnować stabilności systemów,
- contact center ma skrócić średni czas rozmowy,
- Customer Success ma zwiększyć utrzymanie klientów.
Każdy z tych celów może mieć sens. Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja nie sprawdza, jak decyzje podejmowane dla realizacji jednego celu wpływają na pozostałe obszary i na klienta.
Skrócenie rozmowy z konsultantem może poprawić efektywność contact center. Jeśli jednak klient po zakończeniu rozmowy nadal nie wie, co powinien zrobić, organizacja oszczędziła czas konsultanta kosztem czasu klienta.
Zmiana procedury może ograniczyć ryzyko operacyjne. Jeśli klient przez nową procedurę musi wykonać kilka dodatkowych czynności, doświadczenie staje się trudniejsze. Automatyzacja może zmniejszyć liczbę obsługiwanych spraw. Jeśli część klientów nie potrafi przejść przez nowy proces, liczba kontaktów może spaść, ale problem klienta pozostanie.
Właśnie w takich sytuacjach KPI pokazuje prawdę o jednym fragmencie działania firmy, a nie o całym doświadczeniu klienta.
Dlaczego klient widzi jedną firmę, choć firma widzi wiele działów?
To jedna z podstawowych różnic między perspektywą organizacji a perspektywą klienta.
W firmie problem może wyglądać tak: sprzedaż → operacje → IT → obsługa → reklamacje
Klient przeżywa go jako: „Chciałem/am załatwić sprawę i musiałem/am kilka razy kontaktować się z firmą.”
Dlatego na mapach podróży klienta działania są przedstawiane właśnie z jego perspektywy. Nie trafiają na nią wewnętrzne działania organizacji, jeśli klient nie jest w nie bezpośrednio zaangażowany. Mapa pokazuje między innymi działania klienta, jego cele i potrzeby, punkty styku oraz punkty bólu i zadowolenia. To bardzo praktyczne rozróżnienie, które pozwala zobaczyć, że proces, który wewnątrz firmy został podzielony między kilka jednostek, dla klienta jest jednym procesem.
Dlatego analiza doświadczenia klienta nie powinna kończyć się na ocenie pojedynczego punktu styku. Warto sprawdzić również, co dzieje się przed nim i po nim.
Co w takim razie powinno być przedmiotem oceny?
Pierwsze pytanie nie powinno brzmieć: „Jak poprawić KPI działu?”. Lepiej zacząć od sprawdzenia, co klient próbuje osiągnąć i gdzie organizacja utrudnia mu realizację tego celu.
W CustomerMatters wyróżniamy trzy elementy doświadczenia: sukces, wysiłek i emocje. Klient chce zrealizować swój cel, ponosząc możliwie uzasadniony wysiłek i mając określone odczucia związane z całą sytuacją. To daje organizacji znacznie szerszą perspektywę niż pojedynczy wskaźnik działowy.
Jeżeli na przykład dział obsługi osiąga bardzo dobry wynik czasu obsługi, ale klienci nadal muszą kontaktować się z firmą kilka razy, warto zadać pytanie, gdzie wcześniej powstał problem.
- Być może źródłem jest proces.
- Być może informacja przekazana klientowi jest niejasna.
- Być może produkt wymaga dodatkowych czynności.
- Być może system nie przekazuje informacji pomiędzy jednostkami.
- A może każdy z tych elementów działa poprawnie osobno, ale razem tworzą trudną podróż klienta?
Czy każdy dział powinien mieć KPI związany z doświadczeniem klienta?
Nie ma takiej potrzeby. To ważne, ponieważ łatwo wpaść w kolejną pułapkę: skoro doświadczenie klienta jest odpowiedzialnością całej organizacji, zaczynamy dodawać „KPI CX” do każdego stanowiska i w efekcie CX staje się kolejną tabelą celów.
To, co jest naprawdę ważne, to ustalenie odpowiedzialności, zasad działania i sposobu współpracy. CX Governance obejmuje między innymi tworzenie struktur, polityk i standardów, określanie odpowiedzialności oraz procesów decyzyjnych. CX Management dotyczy stosowania tych zasad w praktyce i dostarczania doświadczeń.
To oznacza, że rolą zespołu CX nie jest przejęcie odpowiedzialności za wynik każdego działu. Wręcz przeciwnie: w dojrzałej organizacji kompetencje związane z doświadczeniem klienta powinny być coraz bardziej obecne w jednostkach biznesowych. Zespół CX wspiera organizację, buduje kompetencje, dostarcza wiedzę i tworzy ramy działania.
Jak rozpoznać, że cele działów zaczynają się rozjeżdżać?
Nie trzeba od razu budować kolejnego rozbudowanego modelu. Warto przyjrzeć się kilku konkretnym sytuacjom:
1. Jeden dział poprawia wynik kosztem innego
Jeśli poprawa KPI jednej jednostki regularnie zwiększa liczbę problemów w innym obszarze, warto sprawdzić przyczynę. Przykład: mniej kontaktów z contact center, ale więcej reklamacji.
2. Klient musi przechodzić między działami
Jeśli klient słyszy kolejno: „tym zajmuje się inny dział”, „proszę skontaktować się z…”, „tego nie możemy zmienić”. Oznacza to, że organizacja prawdopodobnie optymalizuje fragment procesu, zamiast całej podróży.
3. Każdy dział ma dane, ale nikt nie widzi całego obrazu
Marketing zna swoje dane. Sprzedaż swoje. Obsługa też, a produkt ma jeszcze inne informacje. Jeśli te źródła nie są ze sobą łączone, organizacja traci część wiedzy o tym, czego klient faktycznie doświadcza.
4. Problemy klientów są przypisywane do ostatniego punktu styku
Klient składa reklamację, więc problem trafia do obsługi reklamacji. Klient dzwoni, więc problem staje się problemem contact center. Tymczasem źródło problemu mogło powstać dużo wcześniej.
5. Organizacja mierzy efekt, ale nie rozumie mechanizmu
Sam wynik wskaźnika nie odpowiada na pytanie, dlaczego klient ocenił doświadczenie w określony sposób. Dlatego w CustomerMatters podkreślamy znaczenie zarówno pomiaru ilościowego, jak i jakościowego głosu klienta oraz diagnozy doświadczeń.
Jak połączyć KPI działów z perspektywą klienta?
Nie warto zaczynać od zmiany systemu premiowego czy wskaźników. Najpierw warto przejść przez jedną konkretną podróż klienta i sprawdzić, co dzieje się w jej kolejnych etapach.
Można zacząć od prostego ćwiczenia:
1. Wybierz podróż klienta: nie pojedynczy kanał i nie jeden dział. Proces, który klient przechodzi, żeby osiągnąć konkretny cel.
2. Zbierz głos klienta: mapa doświadczeń powstaje na bazie głosu klienta. Wykorzystaj między innymi wywiady, korespondencję, komentarze z badań czy inne źródła informacji o doświadczeniach.
3. Zobacz punkty bólu: sprawdź, gdzie klient napotyka trudności, czego potrzebuje i co wpływa na ocenę doświadczenia.
4. Dopiero wtedy spójrz na organizację: które jednostki odpowiadają za poszczególne elementy procesu? Jakie mają cele? Jakie decyzje podejmują? Gdzie ich cele mogą się wzajemnie wzmacniać, a gdzie sobie przeszkadzać?
5. Ustal odpowiedzialność za zmianę: rekomendacja nie jest jeszcze decyzją. W materiałach CustomerMatters wyraźnie rozróżnia się rekomendację ekspercką od decyzji biznesowej, która należy do decydentów organizacji.
To ostatnie jest szczególnie ważne. Zespół CX nie powinien zostać właścicielem wszystkich problemów znalezionych podczas diagnozy. Jego zadaniem jest pomóc organizacji je zrozumieć i stworzyć warunki do podjęcia właściwych decyzji.
Największy problem zaczyna się wtedy, gdy silos staje się sposobem zarządzania
Sam podział organizacji na działy nie jest problemem., bo firmy w sposób oczywisty potrzebują specjalizacji. Potrzebują ekspertów, odpowiedzialności i własnych celów. Problem pojawia się wtedy, gdy struktura organizacyjna zaczyna definiować perspektywę, z której firma patrzy na klienta. Wtedy każde zdarzenie ma właściciela działowego, ale brakuje właściciela całego doświadczenia.
To właśnie tutaj pojawia się znaczenie CX Governance. Porządkuje on zasady, odpowiedzialności i procesy decyzyjne dotyczące doświadczeń klientów. Management odpowiada za stosowanie tych zasad w codziennej pracy i dostarczanie doświadczeń.
Taki podział pozwala uniknąć sytuacji, w której zespół CX próbuje samodzielnie poprawiać doświadczenia klientów w całej firmie. Właścicielem doświadczeń pozostaje organizacja.
Co warto zrobić przed kolejną zmianą KPI?
Zamiast pytać wyłącznie, czy dany wskaźnik jest dobrze policzony, warto spojrzeć szerzej:
- Czy pomaga realizować cel biznesowy?
- Czy nie tworzy zachowania, które utrudnia klientowi realizację jego celu?
- Czy wynik jednego działu nie pogarsza sytuacji innego?
- Czy wiemy, co klient faktycznie przeżywa w tej części podróży?
- Czy mamy dane z różnych źródeł głosu klienta?
- Czy wiadomo, kto ma podjąć decyzję, kiedy pojawia się problem?
- Czy odpowiedzialność za rozwiązanie problemu znajduje się w biznesie, a nie wyłącznie w zespole CX?
To nie kolejna lista KPI do wdrożenia, lecz sposób sprawdzenia, czy system zarządzania organizacją nie produkuje przypadkiem doświadczeń, których później trzeba naprawiać.
Pamiętajmy: doświadczenie klienta zaczyna się wcześniej niż w kontakcie z klientem
To jest chyba najważniejszy wniosek z tego artykułu, o którym pisaliśmy w tekście „Pierwszy klik. Czy to wtedy naprawdę zaczyna się podróż klienta?” jakiś czas temu.
Problem klienta widoczny podczas kontaktu z firmą często ma swoją historię. Mógł powstać przy projektowaniu produktu. W procesie, w systemie, podczas komunikacji. Może też mieć źródło w zasadach lub decyzji dotyczącej kosztów albo sposobu obsługi.
Dlatego samo poprawianie punktów styku nie wystarczy, jeśli organizacja nie patrzy na to, co dzieje się wcześniej.
Dobra diagnoza doświadczeń pozwala zobaczyć tę zależność. Głos klienta pokazuje, co się wydarzyło z jego perspektywy. Analiza organizacji pozwala później ustalić, gdzie powstały warunki prowadzące do tego doświadczenia. Wtedy rozmowa o KPI przestaje być rozmową o samych wskaźnikach. Staje się rozmową o tym, jak organizacja podejmuje decyzje i jakie doświadczenia te decyzje tworzą.
Podsumowanie
KPI poszczególnych działów są potrzebne. Niebezpieczne stają się wtedy, gdy organizacja przestaje sprawdzać ich wzajemne konsekwencje. Klient widzi jedną firmę. Organizacja składa się z wielu jednostek, procesów i odpowiedzialności. Zadaniem zarządzania doświadczeniem klienta jest stworzenie warunków, w których te elementy nie pracują przeciwko sobie.
Dlatego warto patrzeć na doświadczenia klientów szerzej niż przez pojedynczy punkt styku czy pojedynczy wskaźnik. Dobrze zarządzane KPI pomagają organizacji realizować strategię. Dobrze zaprojektowany system zarządzania sprawia natomiast, że realizując własne cele, poszczególne jednostki nie tracą z oczu celu klienta.
W CustomerMatters zwracamy uwagę na to, aby wraz z dojrzewaniem organizacji coraz więcej jednostek umiało samodzielnie pracować z głosem klienta i wdrażać usprawnienia, przy wsparciu kompetencyjnym funkcji CX. To właśnie wtedy doświadczenie klienta przestaje być zadaniem jednego zespołu i staje się częścią sposobu działania całej organizacji.
FAQ
Czy KPI mogą pogarszać doświadczenie klienta?
Tak. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy każdy dział jest rozliczany z własnego wyniku, a organizacja nie analizuje wpływu tych celów na całą podróż klienta.
Czy każdy dział powinien mieć KPI związany z Customer Experience?
Nie. Ważniejsze jest jasne określenie odpowiedzialności, zasad współpracy i sposobu wykorzystywania wiedzy o kliencie. Customer Experience nie powinno zostać przeniesione do kolejnej tabeli celów.
Kto odpowiada za doświadczenie klienta w organizacji?
Odpowiedzialność za dostarczanie doświadczeń jest rozproszona w całej organizacji. Zespół CX pełni przede wszystkim funkcję kompetencyjną: pomaga budować wiedzę, standardy, zasady i sposób pracy z klientem.
Jak sprawdzić, czy KPI działów są ze sobą sprzeczne?
Dobrym punktem wyjścia jest analiza konkretnej podróży klienta. Warto połączyć głos klienta z informacjami o procesach, odpowiedzialnościach i celach poszczególnych jednostek. Dzięki temu łatwiej zobaczyć, gdzie decyzja korzystna dla jednego działu tworzy problem w innym miejscu podróży.
Czy silosy organizacyjne można ograniczyć dzięki CX Governance?
Tak, jeśli governance obejmuje rzeczywiste zasady działania organizacji: odpowiedzialności, procesy decyzyjne, standardy pracy z głosem klienta i sposób raportowania. Sam dokument czy deklaracja nie wystarczy. Governance powinno być stosowane w codziennym zarządzaniu.
Przeczytaj także
Jeżeli chcesz zobaczyć, jak podobny problem wygląda z perspektywy sposobu działania organizacji, przeczytaj artykuł CustomerMatters „Dlaczego deklaracje o klientocentryczności nie zmieniają doświadczeń klientów?”
O tym, jak przejść od zidentyfikowanego problemu do właściwego działania, pisaliśmy w „Zanim wdrożysz kolejną inicjatywę CX, sprawdź, czy rozwiązujesz właściwy problem”.