Z okazji Customer Experience Day warto wrócić do pytania, które powinno regularnie pojawiać się w każdej organizacji rozwijającej zarządzanie doświadczeniami klientów: czy nasze działania CX rzeczywiście zmieniają sposób, w jaki zarządzamy firmą?
W wywiadzie dla „Pulsu Biznesu”, opublikowanym z okazji CX Day, Marta Łukawska-Daruk i Aleksandra Jagiełło-Bono rozmawiają o tym, co odróżnia organizacje realizujące działania CX od tych, które potrafią systematycznie wykorzystywać perspektywę klienta w codziennych decyzjach biznesowych.
Działania CX to jeszcze nie dowód klientocentryczności
Coraz więcej firm bada satysfakcję klientów, analizuje ich opinie, mapuje podróże klienckie i wdraża usprawnienia. To wartościowe działania, które pomagają lepiej rozumieć potrzeby klientów i identyfikować źródła ich problemów. Jednak sama liczba realizowanych projektów nie świadczy jeszcze o dojrzałości organizacji w zarządzaniu doświadczeniami.
Jak zauważa Marta Łukawska-Daruk: „Problem zaczyna się wtedy, gdy liczbę działań uznają za dowód klientocentryczności”.
Organizacja może dysponować rozbudowanym programem badań, doświadczonym zespołem CX i wieloma inicjatywami usprawniającymi, a jednocześnie wciąż podejmować istotne decyzje biznesowe bez wiedzy o ich wpływie na klientów. W takim modelu perspektywa klienta często pojawia się w procesach decyzyjnych dzięki zaangażowaniu konkretnych osób, które przypominają o wynikach badań, przekonują do zmian i pilnują ich realizacji.
To rodzi ważne pytanie o trwałość takiego sposobu działania. Czy organizacja nadal będzie uwzględniać głos klienta, gdy zabraknie osób, które dziś są głównymi inicjatorami działań CX?
Klientocentryczność wymaga jasnych zasad i odpowiedzialności
Właśnie dlatego tak ważne jest rozwijanie Experience Governance, czyli Systemu Zarządzania Doświadczeniami. To zasady, role i mechanizmy zarządcze, które określają, w jaki sposób wiedza o klientach powinna być wykorzystywana w całej organizacji.
Aleksandra Jagiełło-Bono zwraca w wywiadzie uwagę na obszar, który w wielu firmach nadal wymaga uporządkowania: „Uporządkowanej odpowiedzialności i zasad, które łączą te działania w system zarządzania”. To odpowiedź na pytanie o to, czego najbardziej brakuje firmom, które już dużo robią w obszarze CX.
W praktyce chodzi o bardzo konkretne kwestie. Kto odpowiada za rozwiązanie problemu klienta, jeśli jego przyczyny leżą w kilku działach? Kto podejmuje decyzję o zmianie procesu? Kto zapewnia zasoby, ustala priorytety i sprawdza, czy wdrożone rozwiązanie przyniosło oczekiwany rezultat? Bez jasnego podziału odpowiedzialności nawet trafna diagnoza problemu i dobrze zaprojektowane usprawnienie mogą nie przełożyć się na rzeczywistą zmianę.
Dlatego klientocentryczność powinna być widoczna również w codziennej pracy finansów, IT, logistyki, działów produktowych i wszystkich innych jednostek, których decyzje wpływają na doświadczenia klientów.
Zespół CX nie zmieni organizacji w pojedynkę
W rozmowie poruszana jest również rola centralnego zespołu CX. To szczególnie ważny temat w organizacjach, w których odpowiedzialność za doświadczenia klientów jest w praktyce przypisywana jednej osobie lub jednemu działowi. Zespół CX może dostarczać wiedzę, rozwijać kompetencje, tworzyć standardy i wspierać poszczególne jednostki w pracy z głosem klienta. Nie jest jednak w stanie samodzielnie odpowiadać za wszystkie produkty, procesy i systemy, które kształtują doświadczenia klientów.
Odpowiedzialność za wdrażanie zmian i ich rezultaty musi znajdować się tam, gdzie podejmowane są decyzje biznesowe. Dojrzałość organizacji rośnie wtedy, gdy poszczególne działy potrafią samodzielnie korzystać z wiedzy o klientach, identyfikować problemy i podejmować działania usprawniające. Zespół CX wspiera je w tym procesie, dba o wspólne zasady i rozwój kompetencji.
Po czym poznać, że organizacja rzeczywiście staje się klientocentryczna?
Jednym z sygnałów jest sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzje i rozmawiają o biznesie. Czy przy planowaniu budżetu uwzględniają wpływ decyzji na klientów? Czy podczas projektowania produktów korzystają z wyników badań i analizy głosu klienta? Czy potrafią wskazać, jakie problemy klientów rozwiązują podejmowane przez nich działania?
W dojrzałej organizacji takie podejście staje się częścią codziennych obowiązków menedżerów. Nie wymaga każdorazowej interwencji zespołu CX ani przypominania ze strony zarządu.
To właśnie jedna z najważniejszych myśli, do których warto wrócić przy okazji CX Day: klientocentryczność powinna być trwałą cechą sposobu zarządzania organizacją, a nie zależeć od zaangażowania pojedynczych osób.
Jak sprawić, żeby tak się stało? Jak uporządkować odpowiedzialność za doświadczenia klientów? Jaką rolę powinien pełnić zespół CX, a jaką zarząd i menedżerowie poszczególnych obszarów biznesowych?
O tych zagadnieniach, a także o polityce Experience Governance i diagnozowaniu dojrzałości organizacji, szerzej w wywiadzie dla „Pulsu Biznesu”. Zachęcamy do przeczytania całej rozmowy z Martą Łukawską-Daruk i Aleksandrą Jagiełło-Bono: „Robimy CX, ale czy jesteśmy klientocetryczni?”.