Firmy coraz lepiej radzą sobie z mapowaniem podróży klientów. Prowadzą badania, organizują warsztaty, identyfikują punkty bólu i projektują usprawnienia. Znacznie trudniej przychodzi im takie zorganizowanie pracy, aby wiedza o podróżach klientów była regularnie wykorzystywana przez wszystkie działy.
Tymczasem właśnie w tym kierunku zmierza journey-centricity, czyli podejście, w którym podróże klientów stają się podstawą organizacji pracy, podejmowania decyzji i ustalania priorytetów biznesowych.
Jak przejść od pojedynczych projektów mapowania do systematycznego zarządzania podróżami klientów? O tym opowiada Joana de Quintanilha, analityczka Forrestera, w odcinku podcastu CX Cast poświęconym Journey-Centricity Roadmap. Jej obserwacje są szczególnie interesujące dla menedżerów doświadczeń klientów, którzy chcą rozwijać kompetencje organizacji i przekazywać odpowiedzialność za usprawnienia jednostkom biznesowym.
Co oznacza organizacja zorientowana na podróże klientów?
Organizacja zorientowana na podróże klientów (journey-centric organization) zarządza doświadczeniami z perspektywy celów, które klienci chcą osiągnąć. W praktyce oznacza to współpracę różnych działów przy dostarczaniu całej podróży, zamiast koncentrowania się wyłącznie na własnych procesach, produktach i kanałach kontaktu.
Joana de Quintanilha zwraca uwagę na istotną cechę podróży klienta:
„Podróży klienta nie interesuje, czy należysz do marketingu, działu ryzyka, rozwoju produktów czy kanałów cyfrowych. To człowiek, który próbuje coś załatwić”.
Z perspektywy klienta granice organizacyjne nie mają większego znaczenia. Osoba starająca się o kredyt hipoteczny chce kupić mieszkanie. Po drodze może kontaktować się z doradcą, korzystać z aplikacji, dostarczać dokumenty i czekać na decyzję. Wszystkie te doświadczenia składają się na jedną podróż, nawet jeśli za poszczególne jej fragmenty odpowiadają różne jednostki banku.
W podcaście pojawia się również przykład firm motoryzacyjnych. Klient kupujący samochód może w rzeczywistości dążyć do zapewnienia sobie możliwości dojazdu do pracy, odwożenia dzieci do szkoły czy podróżowania. Zrozumienie tego szerszego celu pozwala inaczej spojrzeć na projektowanie produktów, usług i procesów.
„Podróż to po prostu kroki, które klient podejmuje, aby osiągnąć określony cel lub rezultat” – wyjaśnia Joana de Quintanilha.
Takie spojrzenie ma znaczenie dla sposobu zarządzania organizacją. Jeśli punktem odniesienia jest cel klienta, konieczna staje się współpraca między działami, które wspólnie odpowiadają za jego realizację.
Dlaczego samo mapowanie podróży klientów nie wystarcza?
Mapa podróży klienta pomaga zdiagnozować doświadczenia, zrozumieć potrzeby oraz zidentyfikować problemy występujące na kolejnych etapach realizacji celu. Jednak nawet szczegółowa mapa nie gwarantuje, że organizacja wykorzysta tę wiedzę do wprowadzania zmian.
W podejściu CustomerMatters diagnoza doświadczeń stanowi podstawę dalszych działań. Zidentyfikowane punkty bólu powinny prowadzić do rekomendacji, priorytetyzacji i wdrażania usprawnień przez jednostki biznesowe. Aby taki sposób pracy funkcjonował na co dzień, potrzebne są odpowiednie zasady zarządzania doświadczeniami klientów, czyli CX Governance.
Właśnie tutaj pojawia się wyzwanie opisywane przez Forrestera. Organizacja może mieć dobrze przygotowane mapy podróży, ale nadal podejmować decyzje w silosach. Poszczególne działy usprawniają swoje fragmenty procesu, nie zawsze uwzględniając wpływ tych zmian na całość doświadczenia klienta.
Rozwiązaniem jest rozwijanie kompetencji zarządzania podróżami klientów w całej organizacji. Forrester proponuje w tym celu trzyetapową drogę transformacji.
Jakie są 3 etapy przechodzenia do organizacji zorientowanej na podróże klientów?
Według Forrestera firmy rozwijające podejście journey-centricity przechodzą zazwyczaj przez trzy etapy: Activate, Connect i Extend. Każdy z nich oznacza coraz szersze wykorzystanie perspektywy podróży klienta w codziennej pracy organizacji.
Etap 1. Activate: uruchomienie podejścia opartego na podróżach klientów
Pierwszy etap polega na wprowadzeniu perspektywy podróży klienta do organizacji i sprawdzeniu jej w praktyce. Forrester rekomenduje rozpoczęcie od wybranych podróży pilotażowych, które pozwolą przetestować sposób współpracy, zebrać wiedzę i pokazać efekty biznesowe.
Przykładem jest Lloyds Banking Group, który początkowo skoncentrował się na dwóch podróżach klientów, a następnie rozszerzył działania do dziesięciu. Na tym etapie istotne są badania jakościowe i ilościowe, zaangażowanie pracowników różnych działów oraz ustalenie podstawowych wskaźników pozwalających oceniać postępy.
Ważna jest również edukacja. Pracownicy powinni rozumieć, czym jest podróż klienta i czym różni się mapa doświadczeń od mapy procesu biznesowego.
Etap 2. Connect: połączenie działań różnych jednostek biznesowych
Na kolejnym etapie zarządzanie podróżami zaczyna wykraczać poza pojedyncze projekty i zespoły pilotażowe. Organizacja rozwija współpracę między działami, tworzy bardziej trwałe role związane z zarządzaniem podróżami i włącza perspektywę klienta do podejmowania decyzji biznesowych.
To szczególnie ważny moment z punktu widzenia CX Governance. W modelu CustomerMatters zespół odpowiedzialny za CX Governance tworzy standardy, rozwija kompetencje i wspiera jednostki biznesowe w wykorzystywaniu wiedzy o klientach. Natomiast odpowiedzialność za realizację usprawnień oraz wyniki doświadczeń w poszczególnych obszarach spoczywa na zarządzających tymi obszarami.
Takie rozłożenie odpowiedzialności umożliwia rozwijanie zarządzania doświadczeniami w skali całej organizacji.
Etap 3. Extend: rozszerzenie podejścia na całą organizację i jej otoczenie
Na najbardziej zaawansowanym etapie perspektywa podróży klienta jest uwzględniana w coraz większej liczbie decyzji i procesów biznesowych. Organizacja rozwija współpracę międzyfunkcyjną, wykorzystuje bardziej zaawansowane wskaźniki, w tym dane predykcyjne i informacje dostępne w czasie rzeczywistym, oraz ustala priorytety działań z uwzględnieniem ich wpływu na cele klientów. Podejście może obejmować również partnerów zewnętrznych, którzy uczestniczą w dostarczaniu doświadczeń.
Dobrym przykładem jest branża motoryzacyjna, w której doświadczenia klienta zależą zarówno od producenta, jak i sieci dealerów oraz serwisów. Joana de Quintanilha podkreśla jednak, że organizacje nie zawsze rozwijają się równomiernie. Mogą być zaawansowane w badaniach klientów, a jednocześnie dopiero budować struktury odpowiedzialności za podróże. Dlatego ocena postępów wymaga przyjrzenia się kilku obszarom funkcjonowania firmy.
Jakie 6 obszarów trzeba rozwijać, aby skutecznie zarządzać podróżami klientów?
Forrester wskazuje sześć dźwigni operacyjnych, które pozwalają przełożyć podejście journey-centricity na sposób działania organizacji.
Wraz z rozwojem organizacji każdy z tych obszarów staje się bardziej zaawansowany.
Na początku wystarczające mogą być proste narzędzia do mapowania oraz podstawowe wskaźniki, takie jak NPS, CSAT czy poziom realizacji celu klienta. Z czasem pojawia się potrzeba bardziej systematycznego monitorowania podróży, integracji danych i wykorzystania informacji w podejmowaniu decyzji.
Warto przy tym pamiętać, że skuteczne zarządzanie doświadczeniami wymaga formalnego określenia ról, odpowiedzialności i zasad współpracy. Same kompetencje pracowników oraz ich zaangażowanie mogą nie wystarczyć do zapewnienia spójnego działania dużej organizacji.
Co pomaga przejść od pilotażu do zarządzania podróżami w całej firmie?
Jednym z najciekawszych wątków rozmowy jest pytanie o to, co uruchamia rzeczywistą zmianę w organizacji. Wdrożenie pojedynczego projektu pilotażowego jest stosunkowo proste. Znacznie większym wyzwaniem jest rozszerzenie nowego sposobu pracy na wiele jednostek biznesowych.
Joana de Quintanilha wskazuje kilka czynników, które mogą przyspieszyć taką transformację.
- Zaangażowanie zarządu. Decyzja o zmianie sposobu zarządzania podróżami klientów wymaga wsparcia osób, które mają wpływ na struktury, priorytety i zasoby organizacji.
- Bezpośredni kontakt pracowników z głosem klienta. Forrester przywołuje przykład Tesco, które organizowało spotkania Customer Wednesdays. Pracownicy mogli podczas nich rozmawiać z klientami i lepiej poznawać ich doświadczenia.
- Opowiadanie historii klientów. Konkretne sytuacje pokazują pracownikom, jakie znaczenie mają ich decyzje i działania dla doświadczeń klientów.
- Pokazywanie efektów biznesowych. Analiza kosztów realizacji podróży, korzyści dla pracowników oraz efektywności operacyjnej pomaga uzasadnić rozwój nowego sposobu pracy.
Szczególnie interesujący jest przykład Mercedes-Benz: firma zaprosiła 80 wyróżniających się pracowników na dwudniowe doświadczenie w hotelu Mandarin Oriental w Las Vegas. Uczestnicy mieli możliwość poznania standardów obsługi charakterystycznych dla marek luksusowych, w tym Tiffany & Co., i przyjrzenia się doświadczeniom klientów w różnych sytuacjach. Celem było lepsze zrozumienie kontekstu, w jakim funkcjonują klienci marki.
W podcaście pojawia się również historia klientki Mercedes-Benz, która podczas podróży na mecz hokejowy syna miała problem z kołem samochodu. Pracownicy salonu wykorzystali koło z pojazdu ekspozycyjnego, aby umożliwić jej dotarcie na czas. Ta historia była później wykorzystywana wewnątrz organizacji jako przykład podejścia uwzględniającego rzeczywisty cel klienta. Takie sytuacje pomagają pracownikom zrozumieć, dlaczego warto patrzeć na doświadczenia szerzej niż przez pryzmat pojedynczej transakcji czy procedury.
Jak wykorzystać podejście Forrestera w praktyce CX Governance?
Trzy etapy transformacji i sześć dźwigni operacyjnych Forrestera można wykorzystać do uporządkowania planu rozwoju zarządzania podróżami klientów.
Z naszej perspektywy szczególnie ważne są cztery działania.
- Po pierwsze, ustalenie obecnego sposobu zarządzania podróżami. Warto sprawdzić, czy organizacja jedynie mapuje doświadczenia, czy również regularnie wykorzystuje wyniki diagnoz do wdrażania usprawnień.
- Po drugie, określenie odpowiedzialności. Poszczególne jednostki biznesowe powinny wiedzieć, za które elementy doświadczeń odpowiadają i jakie działania mają podejmować na podstawie głosu klienta.
- Po trzecie, stworzenie zasad współpracy. Zarządzanie podróżami wymaga współdziałania różnych działów, dlatego potrzebne są wspólne standardy, procesy decyzyjne i sposób monitorowania realizacji inicjatyw.
- Po czwarte, mierzenie postępów. Oprócz wskaźników doświadczeń klientów warto obserwować rozwój kompetencji organizacji, samodzielność jednostek biznesowych i skuteczność wdrażania usprawnień.
To rozwój tych kompetencji jest jednym z podstawowych elementów budowania dojrzałości CX Governance. Warto również zwrócić uwagę na końcową myśl Joany de Quintanilhą dotyczącą przygotowywanego przez Forrestera narzędzia oceny dojrzałości:
„Celem nie jest sama ocena. Chodzi o przekształcenie odpowiedzi w konkretną mapę drogową”.
To ważna wskazówka dla menedżerów doświadczeń klientów. Ocena dojrzałości powinna pomagać w planowaniu kolejnych działań, wskazywaniu luk kompetencyjnych i ustalaniu priorytetów rozwoju organizacji.
Podsumowanie: od map podróży do codziennego sposobu pracy
Rozwijanie organizacji zorientowanej na podróże klientów wymaga stopniowego włączania perspektywy klienta do struktur, procesów i decyzji biznesowych. Model Forrestera porządkuje tę zmianę w trzech etapach i sześciu obszarach operacyjnych. Pokazuje również, dlaczego nawet dobrze zrealizowane projekty mapowania podróży mogą mieć ograniczony wpływ, jeśli organizacja nie stworzy zasad systematycznego wykorzystywania zdobytej wiedzy.
Z punktu widzenia CX Governance szczególnie ważne jest rozwijanie samodzielności jednostek biznesowych. Im lepiej pracownicy i menedżerowie rozumieją podróże klientów, potrafią analizować głos klienta i wdrażać usprawnienia, tym większa jest zdolność organizacji do systematycznego poprawiania doświadczeń.
FAQ, czyli najczęstsze pytania o zarządzanie podróżami klientów
Czym jest journey-centricity?
Journey-centricity to podejście do zarządzania organizacją, w którym podróże klientów i cele, jakie klienci chcą osiągnąć, są podstawą współpracy między działami, podejmowania decyzji oraz planowania usprawnień.
Czym różni się mapowanie podróży od zarządzania podróżami klientów?
Mapowanie podróży służy diagnozowaniu doświadczeń klientów i identyfikowaniu punktów bólu. Zarządzanie podróżami obejmuje również organizowanie odpowiedzialności, planowanie i wdrażanie usprawnień oraz monitorowanie ich efektów.
Jakie są etapy rozwoju journey-centricity według Forrestera?
Forrester wyróżnia trzy etapy: Activate, czyli uruchomienie podejścia opartego na podróżach; Connect, czyli rozwijanie współpracy między jednostkami; oraz Extend, czyli rozszerzenie tego sposobu pracy na całą organizację i jej otoczenie.
Kto odpowiada za zarządzanie podróżami klientów?
W podejściu CustomerMatters odpowiedzialność za dostarczanie doświadczeń i wdrażanie usprawnień należy do jednostek biznesowych. Zespół CX Governance tworzy standardy, dostarcza wiedzę oraz rozwija kompetencje organizacji potrzebne do skutecznego zarządzania doświadczeniami.
Czy każda organizacja potrzebuje zaawansowanych narzędzi do zarządzania podróżami?
Nie na każdym etapie rozwoju. Forrester wskazuje, że organizacje często zaczynają od prostych narzędzi do mapowania i podstawowych wskaźników. Wraz z rozwojem sposobu zarządzania podróżami rośnie znaczenie integracji danych, technologii i bardziej zaawansowanego monitorowania doświadczeń.